通用電氣的文化變革理念

美國(guó)通用電氣公司，簡(jiǎn)稱，是該公司英文的縮寫(xiě)形式，也是該公司產(chǎn)品的品牌標(biāo)志。
　　美國(guó)通用電氣公司的歷史最早可追溯到年愛(ài)迪生創(chuàng)建的電燈公司。年，愛(ài)迪生通用電器公司和托馬斯—休斯頓電氣公司合并，命名為通用電氣公司。目前，該公司在全球多個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，并在個(gè)田家擁有多個(gè)工廠，員工近萬(wàn)人，銷(xiāo)售額與利潤(rùn)長(zhǎng)期居世界知強(qiáng)之前茅年月日成為第一家市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)億美元的企業(yè)；與年相比，年市價(jià)增值倍。據(jù)財(cái)富雜志年全球最大企業(yè)家排行榜資料顯示，通用電氣公司當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入為億美元，利潤(rùn)為四．％億美元，資產(chǎn)顴為．億美元。
　　美國(guó)通用電氣公司酌文化變革理念，表現(xiàn)為“”善于“掌握自己的命運(yùn)”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫(huà)其核心則是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神傳達(dá)給公眾，爭(zhēng)取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。
　�。罢凭蜃约旱拿\(yùn)”
　　在年時(shí)，生產(chǎn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類(lèi)企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤(rùn)在億美元左右徘徊。當(dāng)時(shí)的
……（新文秘網(wǎng)http://jey722.cn省略737字，正式會(huì)員可完整閱讀）……　
能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和“腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開(kāi)動(dòng)腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來(lái)。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來(lái)為企業(yè)的未來(lái)描繪藍(lán)圖，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，企業(yè)就無(wú)往而不勝。
　　公司的策略是對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，只保留那些在市場(chǎng)上出類(lèi)拔萃的下屬于公司，達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)就出售或關(guān)閉，同時(shí)購(gòu)進(jìn)服務(wù)性企業(yè)銀行、保險(xiǎn)公司、無(wú)線電公司，發(fā)展高科技企業(yè)。為了使全體管理者和員工在這個(gè)問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)，公司用“_辯論”的辦法來(lái)進(jìn)行各方面、各個(gè)層次人員的溝通。韋爾奇認(rèn)為，真正的溝通不是演講、文件和報(bào)告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開(kāi)誠(chéng)布公地、面對(duì)面地交流，是雙向的互動(dòng)。只要花時(shí)間做面對(duì)面的溝通，大家總能取得共識(shí)。有一個(gè)培訓(xùn)中心，每年可以培訓(xùn)萬(wàn)名企業(yè)骨干，在這個(gè)培訓(xùn)中心，企業(yè)員工可以和總裁進(jìn)行面對(duì)面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、提出問(wèn)題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對(duì)現(xiàn)實(shí)的勇氣。對(duì)于員工提出的問(wèn)題，主管必須采取行動(dòng)，組織員工目標(biāo)小組提出解決方案，到目前已經(jīng)有多萬(wàn)人參與了這項(xiàng)活動(dòng)。公司還抓了以下四項(xiàng)工作：①建立信賴，每個(gè)人都要坦率直言，不必?fù)?dān)心因提意見(jiàn)而影響到自己的前途②賦予員工權(quán)力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)力與責(zé)任③清除不必要的工作，緩解員工過(guò)度的負(fù)荷；④建立新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能
　　部門(mén)的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類(lèi)的標(biāo)簽，鏟除公司對(duì)外聯(lián)系的高墻，進(jìn)一步搞好服務(wù)顧客、滿足顧客納工作。
　�。哑赣煤瓦x拔優(yōu)秀的管理者作為最關(guān)鍵的問(wèn)屬
　　聘用和選拔管理者是企業(yè)最難處理的問(wèn)題，也呈企業(yè)最關(guān)鍵的問(wèn)題。韋爾奇說(shuō)過(guò)，只顧企業(yè)酌短期利益，任何人都能做到，只顧長(zhǎng)期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了年的時(shí)間才將韋爾奇從一批優(yōu)秀的候選人中選拔出來(lái)。在人力資源管理中，選拔人才的科學(xué)管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個(gè)階段；
　　第一階段，由（公司選聘專業(yè)委員會(huì)負(fù)責(zé)人員進(jìn)行初評(píng)和篩選，并向總裁匯報(bào)。是員工關(guān)系科層制度內(nèi)的一個(gè)精英主體，它的主要功能就是評(píng)估合乎規(guī)劃最具體的主管規(guī)劃，這些人員除了記載候選人的績(jī)效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評(píng)價(jià)等制作“成就分析報(bào)告”。
　　第二階段，由總裁親自對(duì)被圈定在小范圍內(nèi)的候選領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面試、筆試等綜合測(cè)評(píng)，內(nèi)容包括意志力、機(jī)智、聰明才智、自信、變革意識(shí)、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等個(gè)測(cè)評(píng)項(xiàng)目。
　　第三階段，將制作的“成就分析報(bào)告”和總裁的測(cè)評(píng)意見(jiàn)提交董事會(huì)，由董事會(huì)最后作出裁決。
　　上述通用電氣公司的這個(gè)選聘程序反映了西方大企業(yè)成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅(jiān)持挑選總裁必須對(duì)每個(gè)候選人作長(zhǎng)期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，”這個(gè)結(jié)果成為企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范，也顯示了獨(dú)具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過(guò)人才智和美德。
　　．的企業(yè)文化理念的核心
　　一個(gè)公司的文化從一定意義上說(shuō)是企業(yè)家管理理念的集中體現(xiàn)。為了使企業(yè)能更具競(jìng)爭(zhēng)力，能更好地溝通，在“硬件”上，舵主韋爾奇通過(guò)他著名的數(shù)一數(shù)二”論來(lái)裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化與員工的思考模式。
　　韋爾奇看到：“如果你想讓車(chē)再快公里，只需要加一加馬力；而若想使車(chē)速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒(méi)有文化上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展�！�
　　韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”、“閑話”時(shí)說(shuō)“有人告訴我他一周工作個(gè)小時(shí)，我會(huì)說(shuō)：‘你完全錯(cuò)了，寫(xiě)下件每周讓你忙碌小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)其中 ……（未完，全文共4097字，當(dāng)前僅顯示2069字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《通用電氣的文化變革理念》）