企業(yè)應該關注多層次地績效管理實施

一、為什么我們要關注三個層面的績效
　　為什么我們要關注三個層面的績效？是否可以只關注某一層面的績效——企業(yè)績效、部門績效或是員工績效？
　　答案當然是否定的。這三個層面的績效是不可分離的，員工績效是最基礎的績效，部門績效是第二層面的績效，是由員工績效構成，沒有好的員工績效，就不會有好的企業(yè)績效，依次類推，沒有好的部門績效，就不會有好的企業(yè)績效，部門績效和企業(yè)績效是由基層員工績效驅動形成的。
　　不同的企業(yè)在實施績效管理體系時，所關注的層面肯定各有側重。因為行業(yè)不同，企業(yè)發(fā)展的階段不同，可能要求我們去關注的績效層面也有所不同。一些企業(yè)可能首先關注員工績效，其次是部門績效和企業(yè)績效，也有些企業(yè)可能首先關注部門績效，其次關注企業(yè)績效和員工績
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都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要關于如何進行績效溝通方面的指導，所以現(xiàn)場的指導將有助于解決這些問題。
　　為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。盡管主管人員可以請績效管理的技術專家?guī)椭M行績效計劃、設計評估和建立反饋體系，但由于在計劃實施中他們需要直接與下屬員工進行溝通，因此一系列與人際溝通有關的技能是必不可少的。例如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進行。
　　讓員工自己收集績效數(shù)據(jù)。在績效管理中，收集與被評估者績效標準有關的數(shù)據(jù)是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，并且數(shù)據(jù)的準確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標準相關的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也不會懷疑數(shù)據(jù)的準確性。這樣對績效結果的反饋也會更加及時，效果也更好。當然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應的監(jiān)控機制，并且對做假的行為設定嚴厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實地提供績效數(shù)據(jù)。
　　“量化”并不是績效管理的設定目標，“可驗證”才是真正的目標。人們常常抱怨績效管理不能將績效指標進行量化，從而導致績效管理的主觀性。于是人們總是期望通過某種方式將績效指標進行量化，將所有的績效表現(xiàn)都用量化的指標進行衡量。其實，試圖將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可能，也無必要。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可以進行驗證的。因此，量化并不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證則是必須的和可行的。
　　并不是完美無缺的績效標準，才是理想的標準。應注意預留上升空間。有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標準就意味著沒有了超越目標的空間，從而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。事實上對于大多數(shù)工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，僅是犯錯誤的比例大小不同而已。因此，可以首先設定一個切合實際的目標，例如正確率的標準；當?shù)臉藴蔬_到時，再將標準提高至～；當這個標準再一次達到時，就再一次提高標準。這種不斷提高的標準比一次性設定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用。
　　實施績效管理需要員工的積極參與。績效管理是主管人員和員工雙方的責任，因此必須讓員工主動地參與。從績效標準的設定到績效提高中主管人員對員工的期望和員工自身的愿望應得到充分的溝通。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員的管理監(jiān)督權對員工，員工在這一過程中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設定好 ……（未完，全文共2269字，當前僅顯示1442字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)應該關注多層次地績效管理實施》）