有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立、優(yōu)勢(shì)及問(wèn)題

有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立美國(guó)學(xué)者戴維·雷（ＤａｖｉｄＬｅｉ）等人考察了一些企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟在建立過(guò)程中非常注意以下三個(gè)階段的實(shí)施步驟。
　　一挑選合適的聯(lián)盟伙伴階段
　　企業(yè)在聯(lián)合與合作之前，首先要樹(shù)立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此來(lái)尋找或接受能幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖、彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口的合作伙伴。這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，它需要高級(jí)管理層了解雙方在一定時(shí)間里的目的和戰(zhàn)略。一個(gè)合適的聯(lián)盟伙伴的基本條件是：能夠帶來(lái)本企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識(shí)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和進(jìn)入新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)等優(yōu)勢(shì)。還要注意，文化上相容、相似的企業(yè)比有較大文化差異的企業(yè)更適合成為本企業(yè)的合作伙伴。
　　二聯(lián)盟的設(shè)計(jì)和談判階段
　　成功的聯(lián)盟不僅是以交叉許可安排、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、合資經(jīng)營(yíng)、股權(quán)共享等聯(lián)盟方式為基礎(chǔ)的初始合作協(xié)議，還包括廠址選擇、成本分?jǐn)�、市�?chǎng)份額獲得等通常的細(xì)節(jié)以及對(duì)知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)協(xié)同等方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。企業(yè)的高級(jí)管理層還應(yīng)就聯(lián)盟的共同目標(biāo)與主要
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的結(jié)果，因?yàn)檫@種目的可能沒(méi)有貫徹這三項(xiàng)原則。戰(zhàn)略聯(lián)盟與兼并收購(gòu)相比，因滿足了這三項(xiàng)原則故具有許多優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，在企業(yè)達(dá)成一項(xiàng)并購(gòu)所花費(fèi)的時(shí)間內(nèi)，它可以構(gòu)建出數(shù)個(gè)聯(lián)盟，而且不必承受招致額外債務(wù)負(fù)擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，也可避免并購(gòu)中最常見(jiàn)的弊�。汗疚幕凸芾盹L(fēng)格不相容使并購(gòu)整合失敗。戰(zhàn)略聯(lián)盟還可為合作雙方提供下列其他機(jī)制中所不具有的顯著優(yōu)勢(shì)：
　　（１）協(xié)同性，整合聯(lián)盟中分散的公司資源凝聚成一股力量；（２）提高運(yùn)作速度，尤其是當(dāng)大公司與小公司聯(lián)合時(shí)更是如此；（３）分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使公司能夠把握伴有較大風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)遇；（４）加強(qiáng)合作者之間的技術(shù)交流，使他們?cè)诟髯元?dú)立的市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（５）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)成聯(lián)盟，可以把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手限定到它的地盤上，避免雙方投入大量資金展開(kāi)兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)；（６）通過(guò)聯(lián)盟可獲得重要的市場(chǎng)情報(bào)，順利地進(jìn)入新市場(chǎng)，與新客戶搞好關(guān)系，這些都有助于銷售的增長(zhǎng)；（７）大公司以股票或Ｒ＆Ｄ合約方式的投資將會(huì)給小公司注入一筆資本；（８）由于許多聯(lián)盟形式不含有稀釋股權(quán)的投資，因而有助于保護(hù)股東在各公司的股東權(quán)益；（９）組成聯(lián)盟可給雙方帶來(lái)工程技術(shù)信息和市場(chǎng)營(yíng)銷信息，使他們對(duì)于新技術(shù)變革能夠作出更快速地調(diào)整和適應(yīng)；（１０）營(yíng)銷領(lǐng)域向縱向或橫向擴(kuò)大，使合作者能夠進(jìn)入新的市場(chǎng)，進(jìn)入單方難以_的市場(chǎng)。一旦戰(zhàn)略聯(lián)盟管理有方，合作雙方將比單方自行發(fā)展具有更廣闊的戰(zhàn)略靈活性，最終可以達(dá)到雙贏（Ｗｉｎ－Ｗｉｎ）。
　　二戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的問(wèn)題
　　戰(zhàn)略聯(lián)盟與任何的企業(yè)戰(zhàn)略一樣，也有其不可避免的局限性。大多數(shù)公司經(jīng)理認(rèn)為面臨的最大問(wèn)題是聯(lián)盟的控制權(quán)問(wèn)題。據(jù)調(diào)查，美國(guó)經(jīng)理比歐洲和亞洲的同行更擔(dān)心失去對(duì)聯(lián)盟的控制權(quán)。他們更傾向于避免達(dá)成雙方各占５０％的合資企業(yè)項(xiàng)目，因?yàn)樗麄儞?dān)心不能保持住控制權(quán)。然而，林奇的觀點(diǎn)則是，只要管理機(jī)制設(shè)計(jì)得當(dāng)，控制權(quán)問(wèn)題可以得到合理解決。通用汽車公司和上汽集團(tuán)各投資５０％的上海通用公司必將會(huì)遇到此類控制權(quán)問(wèn)題，這將有待于中美雙方加強(qiáng)信任，設(shè)計(jì)良好的管理機(jī)制共同運(yùn)作這筆總投資額達(dá)１５億美元的大項(xiàng)目。
　　戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)一樣，尋找合適的伙伴是聯(lián)盟構(gòu)建過(guò)程中所遇到的最大難題。如果雙方不匹配乃至不相容，容易產(chǎn)生消極的后果。若這一步走得比較順利，尋找到了合適的伙伴，隨著聯(lián)盟進(jìn)程的發(fā)展，雙方的配合將越來(lái)越有成效，還可進(jìn)一步發(fā)展為兼并收購(gòu)。
　　除了控制權(quán)問(wèn)題和挑選合適的聯(lián)盟伙伴外，以下幾個(gè)方面也是構(gòu)建聯(lián)盟時(shí)需要全面考慮的。
　�。备�(jìng)爭(zhēng)。大多數(shù)的聯(lián)盟協(xié)議規(guī)定，參與聯(lián)盟的企業(yè)不得與聯(lián)盟涉及的領(lǐng)域發(fā)生直接的競(jìng)爭(zhēng)，但是在簽署這個(gè)協(xié)議時(shí)務(wù)必謹(jǐn)慎從事，因?yàn)殡p方企業(yè)的戰(zhàn)略地位在將來(lái)可能會(huì)發(fā)生巨大變化，與聯(lián)盟發(fā)生沖突是雙方所不愿看見(jiàn)的。聯(lián)盟雙方所擁有的技術(shù)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)保護(hù)，否則，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用來(lái)與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成立另一個(gè)聯(lián)盟。即使擁有先進(jìn)的技術(shù)，有些企業(yè)也不愿意立即把它應(yīng)用到關(guān)系不牢固的聯(lián)盟中，因此必須在雙方建立起高度信任關(guān)系后再投入新技術(shù)，這樣做可避免對(duì)方的侵害。
　�。矡o(wú)法克服的風(fēng)險(xiǎn)。組建聯(lián)盟可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)但不可逾越風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)論協(xié)議制訂的過(guò)程是多么小心謹(jǐn)慎，技術(shù)上的失敗仍是技術(shù)開(kāi)發(fā)聯(lián)盟失敗的主要原因之一。美國(guó)麥肯錫咨詢公司發(fā)現(xiàn)合作技術(shù)開(kāi)發(fā)聯(lián)盟的失敗率是５０％，原因就在于技術(shù)開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)很高。在許多技術(shù)聯(lián)盟中聯(lián)盟本身并沒(méi)有失敗，而是技術(shù)開(kāi)發(fā)遇到了突破上的困難 ……（未完，全文共5158字，當(dāng)前僅顯示1811字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立、優(yōu)勢(shì)及問(wèn)題》）