企業(yè)生命周期與渠道變革策略：現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道如何組合？

企業(yè)和有機(jī)體一樣，存在著生老病死、興衰存亡的生命周期。一般認(rèn)為，企業(yè)的生命周期由上升期或創(chuàng)業(yè)期→高峰期→平穩(wěn)期→低潮期或重組期構(gòu)成。
　　企業(yè)存在生命周期的原因很多，但我們常常會(huì)注意到其中的一個(gè)關(guān)鍵原因是營(yíng)銷渠道未能隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)環(huán)境的變化而變化；本質(zhì)上說(shuō)，企業(yè)的生命周期是客觀存在的，但如果能在企業(yè)的生命周期內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)?shù)那雷兏�，企業(yè)往往可以獲得更長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　在今天的中國(guó)市場(chǎng)，由于以現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的此消彼長(zhǎng)構(gòu)成了商業(yè)業(yè)態(tài)的發(fā)展主流，因此，企業(yè)如何在自己的生命周期內(nèi)，在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間來(lái)組合自己的渠道模式，就構(gòu)成了渠道變革的一個(gè)主要內(nèi)容。
　　在企業(yè)的生命周期內(nèi)進(jìn)行渠道變革，在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間來(lái)組合，關(guān)鍵要解決兩個(gè)問(wèn)題：何時(shí)進(jìn)行渠道變革和如何進(jìn)行渠道變革
　�、痹谄髽I(yè)的生命周期中何時(shí)進(jìn)行渠道變革
　　企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷渠道變革的時(shí)機(jī)把握很重要。變革和穩(wěn)定從來(lái)都是一個(gè)對(duì)立又統(tǒng)一的矛盾，不能在保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革，或者變革后不能達(dá)到一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)，這兩種情形，對(duì)企業(yè)而言，都是很危險(xiǎn)的。
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周期過(guò)程中，渠道變革實(shí)際上是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。但在企業(yè)生命周期的四個(gè)階段中，其渠道變革策略，即現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間的組合模式，可以分析出各自明顯的方法特點(diǎn)。
　�。谄髽I(yè)的上升期或者創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)的資源有限，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力弱，面臨著生存的壓力。在此一階段的企業(yè)，制定渠道戰(zhàn)略時(shí)，特別關(guān)注自己能夠支付的渠道成本。此時(shí)的渠道組合模式一般是以傳統(tǒng)渠道為主，適當(dāng)進(jìn)入代價(jià)較小的現(xiàn)代渠道；這種渠道模式強(qiáng)調(diào)首先要立足一個(gè)點(diǎn)，建立好渠道結(jié)構(gòu)中的根據(jù)地，盡快完成原始積累，解決企業(yè)的生存問(wèn)題。
　　這個(gè)渠道中的根據(jù)地，是一個(gè)有待突破的起點(diǎn)，至關(guān)重要。這個(gè)起點(diǎn)一般定位于一個(gè)特定的較小的地區(qū)，一般是一個(gè)省，有時(shí)甚至只是一個(gè)小縣。在這個(gè)狹小的地理區(qū)域內(nèi)，再依據(jù)自己的資源情況和產(chǎn)品特性，選擇具體的渠道。一般而言，這時(shí)的企業(yè)，只要渠道商愿意經(jīng)銷自己的產(chǎn)品，一般都可以與其合作。但由于產(chǎn)品特性的不同，還是做些選擇的比較好，因?yàn)槊恳粭l渠道，企業(yè)都要投入資源。比如，大眾性的傳統(tǒng)商品，一般會(huì)走量大且開拓渠道成本低的代理商——批發(fā)商——零售商的傳統(tǒng)渠道模式；如果是新穎性較高且價(jià)格較低的時(shí)尚商品，如各種時(shí)尚的休閑食品，就應(yīng)該選擇超市。當(dāng)然，這時(shí)可能選擇規(guī)模較小，代價(jià)較低的超市是一個(gè)可行的選擇。在狹小區(qū)域里，選擇與自己的渠道開拓成本能吻合的渠道商，盡快完成產(chǎn)品的上市、正常銷售的工作，使企業(yè)盡快的產(chǎn)生正的現(xiàn)金流是這一階段制定正確的渠道戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
　�。谄髽I(yè)的高峰期，企業(yè)的市場(chǎng)地位，品牌形象都具有較大的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)有了一定的原始積累，生存問(wèn)題得到解決，企業(yè)關(guān)心的是如何獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何提高市場(chǎng)占有率。此時(shí)的營(yíng)銷渠道，必須調(diào)整，從上升期的弱、窄、少的渠道向強(qiáng)勢(shì)、市場(chǎng)覆蓋面更寬、數(shù)量更多，地域更廣的渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。即由一個(gè)較弱的渠道結(jié)構(gòu)中的點(diǎn)，向更廣的面來(lái)擴(kuò)展；目的是想辦法提升產(chǎn)品的暴露率，使更多的潛在顧客接觸產(chǎn)品。即此一階段制定渠道戰(zhàn)略時(shí)，更多地從渠道績(jī)效水平來(lái)考慮，控制渠道成本的重要性相對(duì)下降。在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的組合模式方面，企業(yè)更多地采用銷量大，走量快的現(xiàn)代渠道；并且，企業(yè)越來(lái)越重視現(xiàn)代渠道，針對(duì)現(xiàn)代渠道的營(yíng)銷工作往往由企業(yè)派駐的分支營(yíng)銷機(jī)構(gòu)來(lái)直接負(fù)責(zé)，而傳統(tǒng)渠道則仍然由代理商或經(jīng)銷商來(lái)負(fù)責(zé)。
　　具體而言，此一階段的渠道模式，由于企業(yè)市場(chǎng)地位的提高，相對(duì)于以前的渠道組合而言，企業(yè)有資源利用績(jī)效更高的渠道。企業(yè)產(chǎn)品更多地進(jìn)入大型超市連鎖集團(tuán)、可以在外省或全國(guó)選擇、建立代理商——批發(fā)商——零售商的網(wǎng)絡(luò)，可以采用電子商務(wù)、集團(tuán)采購(gòu)的模式，總之，結(jié)合產(chǎn)品特性，使渠道更寬，更深。一般的企業(yè)，都會(huì)在這個(gè)階段，和現(xiàn)代渠道開始大規(guī)模的合作。
　　企業(yè)在這一階段，由于一方面現(xiàn)代渠道業(yè)績(jī)水平較高，企業(yè)在現(xiàn)代渠道中投入更多的資源，另一方面，由于企業(yè)本身處于生命周期中競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的階段，企業(yè)比較強(qiáng)勢(shì)；因此，廠商之間的矛盾頻頻發(fā)生。企業(yè)依靠自己的實(shí)力和談判技巧，和現(xiàn)代渠道商之間不斷的博弈。這一階段，廠家開始認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代渠道的高門檻，于是自建網(wǎng)絡(luò)、發(fā)掘傳統(tǒng)渠道的潛力，漸漸開始得到重新重視。尤其在廠家暫時(shí)還很難依靠自己和現(xiàn)代渠道來(lái)達(dá)到較好覆蓋的市場(chǎng)，采用總代理批發(fā)商經(jīng)銷商零售商這種傳統(tǒng)渠道模式，效果顯得還是比較好。
　�。谄髽I(yè)的平穩(wěn)期，企業(yè)的利潤(rùn)率下降，控制渠道成本顯得越來(lái)越重要。此一階段的渠道績(jī)效更多的和渠道成本直接相關(guān)，在銷量較大的同時(shí)，只有較為節(jié)省渠道成本的渠道模式才是較好的選擇。企業(yè)應(yīng)該重視渠道扁平化的策略。在傳統(tǒng)渠道方面，將批發(fā)商設(shè)置到三四級(jí)市場(chǎng)，堅(jiān)決將營(yíng)銷重心下移。在現(xiàn)代渠道方面，應(yīng)該越來(lái)越多的想辦法進(jìn)入銷量大的賣場(chǎng)。此一階段的現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的組合，一般應(yīng)該在擴(kuò)大銷量和控制成本的原則下，做更多的協(xié)調(diào)、解決沖突的工作。
　　具體而言，廠家的傳統(tǒng)渠道模式方面，可以在市場(chǎng)發(fā)育程度較為落后的地區(qū)，將產(chǎn)品 ……（未完，全文共4100字，當(dāng)前僅顯示2071字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)生命周期與渠道變革策略：現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道如何組合？》）