企業(yè)管理新模式——激發(fā)員工參與企業(yè)遠景

任何一個企業(yè)，無論經(jīng)營者多么優(yōu)秀，如果未來遠景不清晰，或在企業(yè)成員之間得不到透徹的理解，那么這個企業(yè)勢必沒有前途。企業(yè)遠景對于企業(yè)經(jīng)營的重要性尤顯突出。企業(yè)若迷失其遠景，那么其生存目的與生存手段就會混淆起來。
　　新世紀的企業(yè)管理者靠什么來凝聚成員的精神呢答案可能有多種，但其中最重要的是企業(yè)員工對企業(yè)遠景的共享程度。
　　在先進企業(yè)的經(jīng)營活動中，我們很容易發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)遠景的例子。如“重視實際和價值”的的理念，“強調(diào)持續(xù)革新和改善”的摩托羅拉公司理念等等。
　　從上述世界性優(yōu)秀企業(yè)的例子中可以看出，并不是在企業(yè)創(chuàng)立之初就能規(guī)定明確的企業(yè)遠景的內(nèi)容及其實行方法，也沒有最好的標準答案。就是說，企業(yè)遠景不是由其內(nèi)容，而是由其理念的明確性和理念下的整合性的經(jīng)營活動來規(guī)定和強化的。
　　有關專家將企業(yè)劃分為兩種類型。第一種類型是明確企業(yè)遠景，并成功地將它扎根于員工之中的企業(yè)。這些企業(yè)大多是排位世界首位的受尊重的企業(yè)。第二種類型是認為只要提高銷售額即萬事大吉，而沒有明確的經(jīng)營理念或企業(yè)遠景，或企業(yè)遠景沒有擴散到整個企業(yè)，這樣的企業(yè)絕不可能居世界首位。只有企業(yè)全體員工共同擁有企業(yè)遠景，企業(yè)才能擁有成長為優(yōu)良企業(yè)的基礎。
　　在當今的企業(yè)經(jīng)營活動中
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　�、蹦康男�、具體性、挑戰(zhàn)性
　　目的性就是指各種經(jīng)營計劃要以企業(yè)遠景為基礎，要能充分利用和確保能夠給顧客提供價值的核心力量。具體性要求計劃的內(nèi)容不但要正確反映現(xiàn)實，而且要成為以后執(zhí)行計劃的指導。挑戰(zhàn)性就是企業(yè)遠景中包含著組織成員的熱切期望，只有經(jīng)過相當努力才能達到的具有挑戰(zhàn)性的水準。
　�、残Ч�、效率性
　　效果性就是指按著企業(yè)遠景的方向推進下去。效率性意味著在實行遠景的過程中，要以能夠不浪費地使用、組織必要資源的最佳方法進行。即使企業(yè)遠景在業(yè)務指南或體系上幾近完備。許多企業(yè)為了滿足顧客建立了品質(zhì)經(jīng)營體系等等，但需要在銷售和質(zhì)量之間進行選擇時，不論是管理層還是員工常常都會優(yōu)先選擇銷售，讓以往的業(yè)務計劃或運營體系等失去作用。
　�、尺m當性、信賴性、嚴格性
　　適當性是指根據(jù)企業(yè)遠景正確評價重要項目。信賴性是指以客觀和一貫性的基準進行評價，讓所有員工都明白評價結(jié)果。嚴格性是指依據(jù)評價結(jié)果進行處理，賞罰分明。
　�、凑闲�
　　整合性是把經(jīng)營活動的基本要素以有機聯(lián)系為基礎，集中去實現(xiàn)企業(yè)遠景的極其重要條件。摩托羅拉“西格瑪運動”是典型的綜合實行經(jīng)營活動的例子。摩托羅拉公司主要依靠便攜式通信設備獲得持續(xù)發(fā)展。然而年代起，在日本企業(yè)質(zhì)量市場化、顧客滿足極大化的攻勢下，市場被蠶食了。結(jié)果從年代中期開始，公司的主力部門通信裝備及半導體部門的銷售出現(xiàn)下滑。在這種情況下，摩托羅拉采用了“西格瑪運動”作為對策。西格瑪?shù)脑馐墙y(tǒng)計學用語，即一百萬個當中個缺陷，即％的完好率。當時，日本企業(yè)的合格率遠遠高于美國企業(yè)。因此，摩托羅拉為了和日本企業(yè)在質(zhì)量方面進行較量，在制定計劃時設定了具有挑戰(zhàn)性的目標——西格瑪標準。這個計劃的制定是以公司重視品質(zhì)的企業(yè)遠景作為堅強基石，是從經(jīng)營層的堅強意志開始的。經(jīng)營層為此強調(diào)了兩點：一點是西格瑪?shù)哪繕瞬粌H適用于制造部門，也適用于銷售或橫向組織等非制造部門及供應商；另一點是所有品質(zhì)改善活動都要以顧客滿足這一更高層目標的實現(xiàn)作為最優(yōu)先的課題。隨之，公司又設定出年提高倍、年提高倍以上的具體而又有挑戰(zhàn)性的質(zhì)量改善目標。
　　企業(yè)遠景的實踐階段
　　實踐企業(yè)遠景一般有四個階段：
　　第一階段：確定經(jīng)營意志。制定企業(yè)遠景，首先要分析和協(xié)調(diào)企業(yè)意志。制定遠景的方式有兩種：一個是傳統(tǒng)方式，即從企業(yè)能力、資源及環(huán)境分析出發(fā)，依據(jù)現(xiàn)在的企業(yè)環(huán)境來劃定生存空間，在企業(yè)能力范圍內(nèi)建立企業(yè)遠景。另一種是面向未來，根據(jù)企業(yè)追求的核心理念，先制定戰(zhàn)略抱負，在明確了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖之后，加之對其他各種條件進行分析后制定企業(yè)遠景的方式。這兩種方式中，后一種相對為好，因為這里包含著企業(yè)全體成員的熱切期望。今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境要求企業(yè)遠景能激發(fā)全體員工不斷的努力和創(chuàng)造性，好的遠景制定方式應該是從企業(yè)意志出發(fā)，設定超出有把握范圍的目標的方式。
　　第二階段：在企業(yè)全體人員中形成共識。在、等超一流企業(yè)中，遠景正得到徹底實現(xiàn)，但其他許多企業(yè)卻把遠景只看作是遠景，即給遠景賦予了無法實現(xiàn)的屬性。為什么在實現(xiàn)性上有這樣差別呢是因為對遠景的共享程度上的差異。要使遠景走向現(xiàn)實而不是止于口號，就要在制定遠景的階段在員工中形成廣泛的共享。在制定遠景的過程中，要通過意見調(diào)查或公司內(nèi)部征文等形式，在全體員工中取得廣泛支持。此時，最高經(jīng)營者最好保持支持或不直接介入的姿態(tài)。在制定遠景時，尤其要讓中層管理人員和年輕員工參與為宜。
　　第三階段：階段性地逼近。組織成員不能僅憑年后的目標去做今天的事情。競爭是眼前的。以佳能公司為例，當年要向復印機市場的領頭羊*挑戰(zhàn)時，其遠景定做“戰(zhàn)勝*”。他們首先掌握了*的專利，然后引進了必要的技術為初期的市場進入作準備。積累了初期市場經(jīng)驗的佳能公司為了在下一個階段投入更多的費用，他們把積累的技術使用權提供給其他公司。最終，以積蓄的技術力為基礎，佳能公司開始向*實力較弱的歐洲發(fā)動了進攻。從佳能的案例中可以看出實行企業(yè)遠景應該分階段進行。
　　總之，要爬上企業(yè)遠景這座高山，就要先涉過品質(zhì)競爭的峽谷，攀上技術開發(fā)速度競爭的懸崖。如果說爬山和實現(xiàn)遠景有什么不同的話，那就是前者是經(jīng)過的，而后者是階段性積累的。涉水攀巖之后就可以登頂，然而企業(yè)若只集中于技術開發(fā)速度的競爭而不能維持品質(zhì)水平，那么顯然無法在競爭中獲勝。
　　第四階段：確保整合性。企業(yè)遠景中要包括各層次的戰(zhàn)略、組織 ……（未完，全文共4638字，當前僅顯示2343字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)管理新模式——激發(fā)員工參與企業(yè)遠景》）