打造企業(yè)經(jīng)理人的文化工具箱

國際經(jīng)理人必須建立更大的文化核心，這個文化核心要像一個工具箱，把更多的文化“工具”放進去，需要用的時候馬上能調(diào)用。
　　希丁克的“平等”
　　**年日韓足球世界杯，韓國隊打入四強，震驚世界。韓國隊的球員成了國家英雄，韓國隊荷蘭籍教練希丁克成為韓國人的偶像。
　　但是，一開始希丁克的教練方法受到韓國媒體的抨擊。各種媒體充斥著對希丁克用人、排兵布陣、訓(xùn)練方法，甚至私生活的不滿。事實證明，希丁克是世界一流的足球教練，也是世界一流的跨文化領(lǐng)導(dǎo)者。當希丁克在韓國執(zhí)教九個月后發(fā)現(xiàn)，在最關(guān)鍵射門前的傳球中，即使年輕的球員站在比較
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國公司的新總裁和總經(jīng)理。他確信公司通過改變其管理文化會有新生命。他開始把焦點集中于重塑公司的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)行為，并制定長期實施計劃。這意味著摩托羅拉公司企業(yè)文化應(yīng)融入韓國文化。相信：在一個特定國家或是商業(yè)文化中，創(chuàng)造一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式管理文化，如果這種新的“領(lǐng)導(dǎo)方式管理文化”僅局限在一個組織里或被界線清楚的商業(yè)中，新建立的“領(lǐng)導(dǎo)方式管理文化”就可能和當?shù)匚幕瘺_突。換句話說，這個公司不應(yīng)該努力改變公司之外的人們生活中的價值觀或行為，只是要求本地員工在組織里服從新的“領(lǐng)導(dǎo)方式管理文化”。
　　在這樣的思想的指導(dǎo)下，和他的高層團隊開發(fā)了一個模式。這個模式尊重韓國文化的方方面面，并且把韓國文化和美國文化的特點相融合，從而形成一個獨一無二的摩托羅拉韓國公司的企業(yè)文化，目的是通過企業(yè)文化建立高效的團隊，從而提高企業(yè)的效率。
　　然而說起來容易做起來難。在兩個民族文化之間存在許多差異，這些差異導(dǎo)致了公司的一些困難�；诠残�，摩托羅拉韓國公司團隊提出了十條領(lǐng)導(dǎo)原則：視雇員為一個有平等權(quán)利的人，明確地并且始終如一地給予信任和相互的尊重；通過耐心和完整地傾聽雇員的想法來鼓勵拋開職位等級的開放性交流溝通；積極地闡述觀點和想法；承認雇員的潛能，提供一個能讓雇員展示潛能的環(huán)境，為雇員提供額外的學習機會；設(shè)計一個在雇員、顧客和韓國社會中有積極效果的標識；體諒雇員的想法，尋找機會提高他們的精神和態(tài)度的積極性，從而提供一個安全的和專業(yè)的工作氛圍；提供和保持一個參與性、創(chuàng)造性和協(xié)作的氛圍；拓展自我的現(xiàn)代管理技術(shù)知識，并且學以致用；鼓勵下級構(gòu)建良好的領(lǐng)導(dǎo)原則并且積極地支持他們；合理地訓(xùn)練人性中的四個方面：身體、心理、情緒和精神。設(shè)計和開發(fā)了培訓(xùn)項目來推行新的文化和領(lǐng)導(dǎo)行為模式，使這種獨特的企業(yè)文化深入人心。很快，摩托羅拉韓國公司又成為一個模范生產(chǎn)廠商。摩托羅拉總部繼而推動其發(fā)展，并且在韓國又建立一個新基地。
　　故事的啟示
　　希丁克和都是有經(jīng)驗的跨文化管理者，他們能了解其它國家本地文化的特點，結(jié)合自己優(yōu)勢，制定一套可供執(zhí)行的計劃和戰(zhàn)略。要在其它文化里，建立有效的組織，并不是一味適應(yīng)本地文化和妥協(xié)，也不是要刻 ……（未完，全文共1840字，當前僅顯示1169字，請閱讀下面提示信息。收藏《打造企業(yè)經(jīng)理人的文化工具箱》）