領(lǐng)導(dǎo)者：知道你的“動機傾向”嗎？

有些員工工作時感到不快樂，就是因為工作與他的動機、價值觀不匹配。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是了解自己和員工的動機與價值觀，把不同動機驅(qū)動的員工安排在相應(yīng)的職位。一位技術(shù)人員專業(yè)水平很高，但是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)想提升他時，他卻表示不愿意，因為他并不能在影響他人的過程中得到快感。
　　如果這時領(lǐng)導(dǎo)仍堅持提升了他，在其位就要謀其政，此后這個人可能就會開始慢慢轉(zhuǎn)換角色，以行動去影響員工。日前在《商業(yè)評論》雜志和麥肯特顧問公司主辦的“全球領(lǐng)導(dǎo)力大師論壇”上，集團中國區(qū)總經(jīng)理陳瑋用這個例子引出了他的觀點：“領(lǐng)導(dǎo)力也屬于行為，是可以改變的，但人的行為表現(xiàn)取決于他的深層動機和價值觀。有些員工工作時感到不快樂，就是因為工作與他的動機、
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身上都具備這三種動機，但關(guān)鍵是看哪種動機比例高。以打高爾夫球為例，成就動機高的人滿足感來自于打多少桿，來自于是否超越別人和自己以前的成績；親和動機高的人不在乎打多少桿，只在意和三五個老友一起享受相聚的時光；而影響力動機高的人則會經(jīng)常指出別人的錯誤。
　　不同動機對應(yīng)不同職位
　　在職業(yè)發(fā)展過程中，不同的崗位對每個人來說都意味著是不同的坎，它們所代表的技能、知識、社會價值觀、社會角色、個性特質(zhì)也有不同。集團的研究發(fā)現(xiàn)，不同的動機對應(yīng)著不同的最佳職位。首先，成功的創(chuàng)業(yè)者通常具備極高的成就動機，而優(yōu)秀的公司則具有很高的影響力動機、很低的親和力動機。陳瑋指出：“成就動機太高的人喜歡自己去做所有的事情，但作為高層管理人員，親力親為，他的團隊肯定無法壯大。優(yōu)秀的經(jīng)理人還是要靠影響他人達(dá)成目標(biāo)�！薄敦敻弧冯s志曾進(jìn)行過一次“為什么會失敗”的研究，他們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的在位時間越來越短，從原來的年、年，到現(xiàn)在平均不到年。其中一個重要原因就是企業(yè)中有許多曾參與過打江山、共同創(chuàng)業(yè)的老臣，很多無法對這些關(guān)鍵人物下手，不能有效地處理他們的問題，最后被“拉下馬”。此外，臨危受命的領(lǐng)導(dǎo)者需要同時具有較高的成就動機與影響力動機，較低的親和動機。譬如當(dāng)公司面臨破產(chǎn)時，需要有人去力挽狂瀾，此類領(lǐng)導(dǎo)者的成就動機與影響力動機就顯得很有必要，因為改革需要采取各種強硬措施。曾有媒體去采訪一家轉(zhuǎn)型中公司的：“裁員時你感覺如何？”他說：“我很難過，但是我必須做�！边�有一類情況是實行矩陣式管理的跨國公司，在那里，
　　職業(yè)經(jīng)理人的成就動機不能太高，影響力動機也不能太高，因為他們的組織架構(gòu)要求管理層既要彼此牽制，又需要互相合作。
　　讓動機強的人適當(dāng)發(fā)泄
　　所以，領(lǐng)導(dǎo)者要清楚自己的行為傾向，并觀察員工的動機傾向。陳瑋認(rèn)為：“只有這樣，你才能解釋并改變自身的行為，才可以理解和解釋員工的行為。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是對員工動機與價值觀施加影響�！标惉|認(rèn)為，只有了解員工動機傾向，領(lǐng)導(dǎo)者才能將其安排在合適的崗位上。譬如親和力強的人不愿意與人產(chǎn)生矛盾沖突，他們更適合服務(wù)性的崗位，不僅是對外部客戶的服務(wù)，對內(nèi)部員工服務(wù)的崗位也適合他們。有聽眾提出，如果一個具有高成就動機的人，身處一個需要與其他人合作的矩陣式管理團隊中，又該怎么辦？陳瑋建議說：“修身，并在行為上加以調(diào)整�！薄白鳛轭I(lǐng)導(dǎo)，你必須記住，很多事情不一定非要自己去做不可，更好的辦法是影響他人去做。如果很強的成就動機在驅(qū)使你找點事干，我建議你 ……（未完，全文共2099字，當(dāng)前僅顯示1334字，請閱讀下面提示信息。收藏《領(lǐng)導(dǎo)者：知道你的“動機傾向”嗎？》）