淺談企業(yè)重組后的品牌建設與文化沖突

淺談企業(yè)重組后的品牌建設與文化沖突

我個人十分關(guān)心中國企業(yè)的并購與重組問題，比如聯(lián)想并購IBM的電腦部門，TCL并購阿爾卡特，施奈德、明基并購西門子的手機部門。在關(guān)注過程中有一個問題一直困擾著我，就是品牌文化與企業(yè)文化的矛盾，并購方的企業(yè)文化將對并購的品牌產(chǎn)生什么影響，特別是被并購的品牌比較強勢的情況下。比如我個人是IBM的忠實用戶，即將面臨一個問題：下次再買電腦，我會買THINKPAD么？
并購好比結(jié)婚，品牌如同各自的小孩，如何當好后爹后娘，將是一個戰(zhàn)略問題。
如果是強勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)，而對方品牌在市場上影響力太弱，就可以將對方的品牌雪藏起來，如果對方品牌還有些影響力，可以將它定位于低端，采用多品牌戰(zhàn)略。這種情況下，企業(yè)文化對并購的品牌的品牌文化負面影響小，甚至有提升的作用。但一
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乎毫無變化——人沒變、品牌沒變、售后服務沒變、廣告沒變、品牌主張沒變，但還是貶值了，因為聯(lián)想無法給消費者以“卓越”的印象，一個藍色巨人的背影正在遠去。以下是我簡單總結(jié)的戰(zhàn)略選擇。
第一招，迅速提升自己形象，讓人感覺自己配當晚娘。
弱勢企業(yè)并購強勢品牌，首先面臨的第一個考問是：你能做好這個品牌么？聯(lián)想并購IBM的個人電腦部門，市場上立即引發(fā)連鎖反應，聯(lián)想能駕馭好THINKPAD品牌么？聯(lián)想采取的方式就是立即提升自己給予堅決的市場信心——首先，我有能力，我的品牌也是一流品牌；其次，我有方法。聯(lián)想并購IBM之后，利用這個能振奮國人的機會，大力提升自己的形象，“讓世界一起去聯(lián)想”，極力打造國際化的聯(lián)想形象，讓人感覺它是有實力，有資格當IBM電腦部門的晚娘。通過完全保留IBM的原有部門，一切都原封不動，讓人感覺而且一切按照IBM的習慣來，放縱這個孩子，向市場宣布，你們看，我是一個好晚娘，它的一切都好好的，該怎么還是怎么，我能給予的，就是盡力的支持支持支持。
通過這種大規(guī)模的提升自己，讓原有品牌也得到提升，即使“THINKPAD”品牌損失一點，也能從“LENOVO”上得到補償。
同樣的失敗的案例發(fā)生在TCL身上，它沒有利用并購優(yōu)勢企業(yè)來提升自己的品牌，保住的品牌價值，而且被并購整合纏住，白白浪費了機會。
第二招，讓品牌回歸策劃，讓人遺忘它有晚娘。
市場實踐證明，品牌文化是可以和企業(yè)文化關(guān)系疏松的。并購一個強勢品牌，并不一定急于表達自己適合當晚娘，最好讓人的注意力轉(zhuǎn)移到品牌本身。這種策略極為適合原來自己沒有名氣或者名氣小的企業(yè)。希望主推被并購的強勢品牌，最好的措施就是讓品牌回歸策劃，讓人遺忘它有晚娘，堅決不讓企業(yè)文化進入品牌文化的宣傳領(lǐng)域，努力讓該品牌保持原有的發(fā)展勢頭，成為一個策劃品牌。
中匯天恒并購健力寶，就是采取這種方式，不再突出中匯天恒的企業(yè)文化，更不會宣傳健力寶的企業(yè)文化，而是突出健力寶的品牌文化，讓人們忘記健力寶企業(yè)。而在這方面失敗的反例同樣是健力寶，張海并購健力寶后，極大曝光了個人的知名度，讓人一喝健力寶就想到張海，當張海身敗名裂，健力寶品牌大打折扣。
第三招，變更自己的身份，讓人感覺它不是晚娘養(yǎng)的。
大家都統(tǒng)一變名字，誰也不能說誰被收購，誰也沒有后娘。愛立信和索尼在手機領(lǐng)域都做不下去的時候，聯(lián)合起來，更名索尼愛立信，索尼和愛立信各自的品牌誰都沒有后娘，比如TCL并購阿爾卡特，更名為“T&A”，也是這種做法，它對阿爾卡特在歐洲市場上的最大程度避免了損失。
第四招，完全按照原有文化塑造自己，讓晚娘成親娘。
這種是最理想的狀態(tài)了，一旦成功的將自己塑造成原來企業(yè)的優(yōu)良形象一脈相承，傳承了原有企業(yè)的優(yōu)秀的價值觀，晚娘變成了親娘，一切順理成章。
我對企業(yè)大肆宣揚并購保留一定意見，特別是企業(yè)文化并購方的品牌文化有很大沖突時候，越是大肆宣揚越貶低原有品牌。我偶然獲悉，吉 ……（未完，全文共2460字，當前僅顯示1564字，請閱讀下面提示信息。收藏《淺談企業(yè)重組后的品牌建設與文化沖突》）