論文：中日企業(yè)質(zhì)量管理的差異分析

中日企業(yè)質(zhì)量管理的差異分析

進入21世紀以來，我國企業(yè)按照現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立了相應的機構(gòu)和制度，但在管理理念和制度的具體實施中還有諸多不盡如人意的地方，造成了損失和浪費，嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展。二戰(zhàn)后，瀕于崩潰邊緣的日本經(jīng)濟迅速崛起，成功的奧秘在于卓有成效地進行了質(zhì)量管理。分析我國企業(yè)與日本企業(yè)在質(zhì)量管理上的差異，借鑒日本的成功經(jīng)驗，結(jié)合我國實際，進行積極的改進，提高我國企業(yè)的競爭能力，是非常必要的。

1 質(zhì)量源動力差異分析
日本企業(yè)成功的關(guān)鍵，不僅僅是因其擁有先進的技術(shù)手段，追求卓越的意志品質(zhì)是其核心競爭力之一，是其發(fā)展的源動力。中國企業(yè)在這方面與日本企業(yè)存在諸多差異。

1.1 服務(wù)理念差異
日本企業(yè)奉行的是“顧客至上”的經(jīng)營理念，不讓問題流入下道工序和市場是一種基本的訴求。銳意創(chuàng)新和持續(xù)改進，用高質(zhì)量高附加值的產(chǎn)品贏得顧客、占領(lǐng)市場是日本企業(yè)開展質(zhì)量管理的指導思想。大多數(shù)日本企業(yè)將滿足顧客需求并超越顧客期望、取得顧客信賴作
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量管理處于應付和被動狀態(tài)，不去發(fā)掘問題，甚至掩蓋問題，問題得不到有效解決，而且問題越累越多，積重難返。

1.3 協(xié)作精神差異
日本的很多企業(yè)實行終身雇傭制和年功序列制，基于個人與集體利益一致性的認識，日本員工視廠為家，集團意識和整體性強，這使部門之間、工序之間工作順暢銜接，工作有序而高效進行。
我國企業(yè)員工流動性大，員工利益與企業(yè)利益不夠緊密。因此，缺乏團隊意識，各部門、各過程各自為政，相互協(xié)調(diào)性較差，常常出現(xiàn)質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)不靈的情況。甚至為了維護局部利益，不惜損害整體利益。

2 基本管理架構(gòu)差異分析

2.1 機構(gòu)設(shè)置差異
日本企業(yè)根據(jù)工作需要設(shè)置組織機構(gòu)。各企業(yè)情況不盡相同。
具有代表性的是戴明獎獲得者——橫河·休萊特·帕卡株式會社(YHP)的質(zhì)量管理組織機構(gòu)，由營業(yè)本部和作為事業(yè)部的工場組成，二者獨立經(jīng)營。全公司、工場、營業(yè)本部為推行全面質(zhì)量管理，都設(shè)立了TQC推行本部，部長由各自的主管兼任，本部下面設(shè)TQC推行室，負責質(zhì)量工作的日常事務(wù)。全公司、營業(yè)本部、事業(yè)部都設(shè)立了質(zhì)量保證部，形成了完備的質(zhì)量保證組織形式。日本企業(yè)質(zhì)量管理組織機構(gòu)特點：綜合性質(zhì)量機構(gòu)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導；全體員工參與質(zhì)量管理，組織機構(gòu)完善。
我國企業(yè)按人的能力設(shè)置機構(gòu)的情況比比皆是，一旦人員變化機構(gòu)就隨之變化，部門職能也隨之調(diào)整，機構(gòu)不穩(wěn)定。

2.2 質(zhì)量職責差異

2.2.1 日本企業(yè)質(zhì)量職責方面共同的特點
(1)企業(yè)總經(jīng)理對公司負有全面質(zhì)量責任，一般由一位常務(wù)董事主管質(zhì)量工作；(2)質(zhì)量保證部門對產(chǎn)品質(zhì)量負全責，并具有絕對的權(quán)力。因質(zhì)量問題有權(quán)決定停產(chǎn)，企業(yè)總經(jīng)理不得干預質(zhì)量部門的決定；(3)當產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題時，首先追查的是各級管理者的責任，而不是操作者的責任。

2.2.2 我國企業(yè)質(zhì)量職責方面共同的特點
(1)最高管理者對公司負有全面質(zhì)量責任，一般由總工(或副總經(jīng)理)主管質(zhì)量工作；(2)質(zhì)量管理部門對產(chǎn)品質(zhì)量負主要責任，在監(jiān)督檢查方面不具有絕對的權(quán)力。因質(zhì)量問題需停產(chǎn)時，須請示總工(或副總經(jīng)理)，甚至總經(jīng)理；質(zhì)量管理部門的工作常常受到來自上層領(lǐng)導的干擾；作者簡介：李可用(1964-)，男，遼寧工業(yè)大學管理學院副教授，研究生導師，主要從事質(zhì)量與環(huán)境管理、企業(yè)標準化管理研究。
(3)當產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題時，首先追查的是操作者的責任，往往不是各級管理者的責任。
3 改進過程差異分析從企業(yè)的根本利益出發(fā)，為了提高質(zhì)量、降低成本和提高效率，保持高度的敏感性，不安于現(xiàn)狀，積極尋找問題，不停頓地進行改進活動，是日本企業(yè)質(zhì)量管理的一個顯著特征，也是日本企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。我國企業(yè)往往較多地強調(diào)質(zhì)量控制，而不太重視質(zhì)量改進，因而較世界先進質(zhì)量管理水平有很大差距。

3.1 反應速度差異
日本企業(yè)雷厲風行，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，有效地避免了問題被長期拖延而得不到解決的現(xiàn)象，提高了質(zhì)量改進活動的效率，減少了損失和浪費。日本企業(yè)時時刻刻進行著各種改進，如將兩面供貨臺改為三面供貨臺，減少工人進貨次數(shù)；在汽車儀表裝配時加一蓋板，以免劃傷表盤玻璃等。他們更注重累積效應，認為與其花很多時間一次改好，不如在日常工作中一點一點不斷改進更快速、更經(jīng)濟，事實也證明了這種改進效果更好。
我國拖沓現(xiàn)象嚴重，現(xiàn)實問題不解決，浪費現(xiàn)象一直存在，技術(shù)上也就沒有質(zhì)的飛躍。

3.2 基礎(chǔ)條件差異
日本企業(yè)用80%的力量抓日�；A(chǔ)管理，用20%的力量搞改進。扎扎實實做好員工教育培訓、現(xiàn)場管理、標準化、計量管理等基礎(chǔ)工作，為卓 ……（未完，全文共3795字，當前僅顯示1917字，請閱讀下面提示信息。收藏《論文：中日企業(yè)質(zhì)量管理的差異分析》）