對于目前分公司在績效考核方面存在誤區(qū)的分析

　　
　　對于目前分公司在績效考核方面存在誤區(qū)的分析
　　分公司績效考核主管-***
　　績效考核是績效管理的一個核心環(huán)節(jié)，是人力資源管理的一個重要內(nèi)容，同時也是企業(yè)管理鏈條中重要的一環(huán)。公正、合理的績效考核能有效地激勵員工，改善員工的行為，調(diào)動員工的積極性，從而使其取得更好的績效，創(chuàng)造更大的價值。然而，通過近3年的實際運作過程中，員工甚至一些管理人員對績效考核的認(rèn)識上還存一些誤區(qū)，我著重分析了以下幾點：考核力求完美性；考核只關(guān)注個人績效；人事部承擔(dān)績效考核主角；考核敵不過情面；國外企業(yè)運用的績效考核方法都是好的；績效考核等同于績效管理；績效考核只是一種獎懲手段；只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正
　　誤區(qū)一：考核力求完美性
　　在與眾多員工溝通過程中，發(fā)現(xiàn)一個很重要的現(xiàn)象，管理層往往會進入一個追求完美績效考評的誤區(qū)，例如追求考核指標(biāo)的全面性；追求績效表格的規(guī)范性；追求績效工具和績效方法的先進性；追求所有員工對績效考核的滿意度；追求績效考核流程的規(guī)范性等。
　　然而，我認(rèn)為，分公司績效考核的從無到有，是員工和管理層逐步接受的過程；而且分公司所處的環(huán)境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標(biāo)，隨著時間的推移會發(fā)生
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部關(guān)注的事，更是各級被考核者應(yīng)該關(guān)心的事。
　　其次，在績效考核過程中需要對多個不同的指標(biāo)進行考核，有定性的也有定量的，而這些數(shù)值與結(jié)果的獲得都需要不同部門的大力配合。例如，要考核動力生產(chǎn)部發(fā)電人員的績效，發(fā)電任務(wù)績效所占比重很大，那么發(fā)電量的數(shù)值就成為直接的評價指標(biāo)，而這些數(shù)值的取得需要安全生產(chǎn)部等部門的如實反饋，需要計劃財務(wù)部的報表統(tǒng)計。此外，對于發(fā)電人員的態(tài)度與能力的考核，就需要其同事、上級及其他班組的大力配合。這就體現(xiàn)了協(xié)調(diào)與溝通對績效考核的重要性。我認(rèn)為，人事部只是績效考核的組織者和執(zhí)行者，被考核者才是績效考核的主人，而其他部門或考核者則主要擔(dān)任參與者的角色。
　　誤區(qū)四：考核敵不過情面
　　現(xiàn)階段分公司員工對于績效考核的普遍認(rèn)識定位于懲罰、扣工資的一個手段。其實，自2005年7月一開始實施績效考核時，這種定位起到了一定的積極作用。因為績效考核從無到有，員工對其產(chǎn)生一種新鮮感，打破了平均分配的格局，并且也獲得了發(fā)表評論與看法的機會；同時，員工都害怕自己的成績不好，直接牽涉到獎金的收入和面子的影響。但是，經(jīng)過了一段時間運作后，部門間、上下級之間開始互相包庇，導(dǎo)致考核分不相上下的局面；而且，考核的力度不夠大，即使有工作失誤，考核時被扣分，也感覺無所謂，因為就是扣幾塊錢的問題，考核開始流于形式化。
　　越來越多的員工甚至一些主管領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為績效考核只是一種形式，起不到其應(yīng)有的作用，可有可無；在情面面前，績效考核顯得蒼白無力。我認(rèn)為，造成這種情況的主要原因可能有：（1）績效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分。（2）績效考核沒有得到部門內(nèi)部的一致認(rèn)同和支持；（3）績效考核指標(biāo)在實施考核的過程中本身設(shè)置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生；（4）人際關(guān)系因素的影響；（5）上下級缺乏有效的溝通機制；（6）“對事先對人”的慣性與文化，另外我認(rèn)為還有一點主要的原因是指標(biāo)考核時標(biāo)準(zhǔn)不清，導(dǎo)致了很大程度上的人為打分，嚴(yán)重打擊了優(yōu)秀員工的積極性和創(chuàng)造性。
　　誤區(qū)五：國外企業(yè)運用的績效考核方法都是好的
　　國內(nèi)很多公司，包括分公司很多的領(lǐng)導(dǎo)可能都存在這種想法：國外企業(yè)的管理中的每個環(huán)節(jié)基本上都是完善的，因此他們所運用的績效考核方法也是優(yōu)秀的。其實不然，國外企業(yè)之所以取得了成功，是因為他們在長期的運營過程中構(gòu)建了自身的核心競爭優(yōu)勢，或是差異化的產(chǎn)品，或是營銷渠道，或是售后服務(wù)等等。但他們在管理中的其他環(huán)節(jié)不一定有過人之處，而且也不能排除存在問題的可能。而且，一般的企業(yè)與國外大企業(yè)在企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、規(guī)模、工作特點、員工構(gòu)成、管理人員管理水平、管理風(fēng)格及文化特點等方面都存在很大的差異性。例如，有些成熟績效考核方法可能從引入到成熟需要較長時間，而且要付出高昂的成本費用，這對國外大企業(yè)而言是可以接受的，也是值得的，但對我們的公司而言就大大沒有必要了，我們更應(yīng)該去學(xué)習(xí)、借鑒，然后結(jié)合實際加以應(yīng)用。
　　無論是360度績效評估、關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）還是平衡積分卡（bsc）等都有其本身的缺點和局限性（這一點在附件中做詳細闡述），它們所適用的企業(yè)類型和規(guī)模也是不同的，另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對于我們公司而言，沒有必要刻意模仿一些國外大企業(yè)的績效考核方法，只要找到適合自己的績效考核方法，只要能通過這種方法達到激勵員工、改善工作績效的效果，哪怕績效考核僅僅是一種簡單的記錄或打分，那也是成功的。所謂“數(shù)中有術(shù)，術(shù)中有數(shù)”，在這里運用就再恰當(dāng)不過了。
　　誤區(qū)六：績效考核等同于績效管理
　　績效管理是人力資源管理的核心，它是指組織為了達到目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，使員工明確未來的工作，指導(dǎo)并監(jiān)督任務(wù)的完成�？冃Ч芾硎且粋�完整的管理過程，包括績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋�？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。完善的績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引努力方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略目標(biāo)的作用�？冃Ч芾淼倪^程，通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、績效考核與反饋工作，改進管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。
　　因此，我認(rèn)為，績效考核是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，績效管理能否達到預(yù)期的效果，關(guān)鍵之一在于績 ……（未完，全文共4547字，當(dāng)前僅顯示2296字，請閱讀下面提示信息。收藏《對于目前分公司在績效考核方面存在誤區(qū)的分析》）