跨文化管理考驗(yàn)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際并購(gòu)

對(duì)于走向世界的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，既要掌握公司的原則性文化，又要根據(jù)不同的情景做出適應(yīng)本土具體情況的調(diào)整，最難的就是在兩者之間有機(jī)地平衡跨文化管理一直困擾著中國(guó)企業(yè)的國(guó)際并購(gòu)。
　　**年，中國(guó)企業(yè)在世界各地掀起國(guó)際化的熱潮。聯(lián)想收購(gòu)的業(yè)務(wù)，上汽集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)了韓國(guó)第四大汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)雙龍汽車(chē)股權(quán)，五礦集團(tuán)欲將加拿大最大的礦業(yè)公司諾蘭達(dá)鋁業(yè)收入囊中。
　　毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)企業(yè)加快了走向世界的步伐，而由此帶來(lái)的問(wèn)題是，作為中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)間不長(zhǎng)，如何建立全球性組織和流程以實(shí)現(xiàn)全球性效率和競(jìng)爭(zhēng)力？
　　國(guó)際化路徑
　　中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)，在中國(guó)逐漸成為全球制造中心的今天，都已不算什么新聞了。比如海爾在美國(guó)建廠、格蘭仕為全球微波爐廠商貼牌生產(chǎn)、中興已經(jīng)在世界上幾十個(gè)國(guó)家設(shè)有機(jī)構(gòu)并有幾千位中國(guó)員工在海外工作。
　　麥肯錫公司全球董事合伙人徐浩洵博士通過(guò)對(duì)中國(guó)以及其他國(guó)家的企業(yè)走向國(guó)際化
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是有準(zhǔn)備的，基本不算倉(cāng)促。以和聯(lián)想這兩家公司為代表的中國(guó)企業(yè)的“全球規(guī)�！辟�(gòu)并國(guó)際化，卻讓企業(yè)管理等行內(nèi)人士在欽佩其魄力和勇氣之余深感憂慮。
　　事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的憂慮無(wú)疑是文化整合問(wèn)題。一個(gè)跨國(guó)公司需要有一套全球化的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，但我們?cè)谥贫ê蛨?zhí)行的時(shí)候，會(huì)考慮到文化的包容性和共生性。因?yàn)槭虑橥�，一些在一個(gè)地方成功的經(jīng)驗(yàn)，在另一個(gè)地方可能會(huì)導(dǎo)致失敗。所以我們必須學(xué)會(huì)面對(duì)差異。
　　“中國(guó)式”整合思路難以全球通行。中國(guó)企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣在相對(duì)不規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境中生存，并產(chǎn)生了一些固化的運(yùn)作經(jīng)營(yíng)模式——中國(guó)方式，這給企業(yè)在新環(huán)境中的生存帶來(lái)了隱患。
　　文化沖突
　　年，當(dāng)華立集團(tuán)進(jìn)軍美國(guó)，收購(gòu)了飛利浦在美國(guó)研發(fā)中心的時(shí)候，華立集團(tuán)第一次直接面臨了美國(guó)文化的沖擊。
　　當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)其實(shí)在于收購(gòu)后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點(diǎn)前些年把一些雄心勃勃在美國(guó)收購(gòu)研發(fā)機(jī)構(gòu)的中國(guó)企業(yè)最終打下馬來(lái)。華立集團(tuán)董事長(zhǎng)汪力成承認(rèn)，最開(kāi)始肯定有些抵觸，但現(xiàn)在大部分員工還是接受了�！耙�?yàn)槲腋嬖V他們，這是一個(gè)中國(guó)人控股的美國(guó)公司，所有的運(yùn)作都將按照美國(guó)的程序，今后我們請(qǐng)的、也都會(huì)是美國(guó)人，而不是從中國(guó)派過(guò)來(lái)的。當(dāng)我把這些運(yùn)作計(jì)劃告訴他們之后，他們都認(rèn)為這是完全按照美國(guó)化的高科技公司的運(yùn)作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國(guó)公司更具優(yōu)勢(shì)的是我們有強(qiáng)大的中國(guó)市場(chǎng)做背景。”
　　在華立集團(tuán)收購(gòu)的研發(fā)中心里，由一名美國(guó)員工負(fù)責(zé)核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對(duì)其工作的重視，按中國(guó)人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問(wèn)工作進(jìn)展。然而沒(méi)過(guò)天，該員工就向汪力成提交了辭職報(bào)告。
　　汪力成對(duì)此大惑不解：“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？”該員工說(shuō)：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說(shuō)明你對(duì)我不信任；如果信任我，我會(huì)按時(shí)完成任務(wù)；如有問(wèn)題，我自然會(huì)向你報(bào)告�！�
　　經(jīng)過(guò)再三解釋?zhuān)袅Τ山K于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報(bào)。
　　經(jīng)過(guò)這件事，汪力成明白了，購(gòu)并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突。關(guān)鍵的問(wèn)題是我們中國(guó)企業(yè)有沒(méi)有能力來(lái)管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國(guó)、不同文化、不同民族員工的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，這是我們必須面對(duì)的一種挑戰(zhàn)。
　　人才困境
　　如果說(shuō)是中國(guó)最熱衷跨國(guó)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)，相信沒(méi)有多少人會(huì)提出異議。近幾年在并購(gòu)路上一直走得很遠(yuǎn)，“把企業(yè)做大做強(qiáng)”已經(jīng)融入了大家庭發(fā)展的主導(dǎo)思想。
　　在名為“龍虎計(jì)劃”的遠(yuǎn)景藍(lán)圖中，提出了未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，那就是在**年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入億元，年達(dá)到億元，形成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)。
　　為了實(shí)現(xiàn)“龍虎計(jì)劃”，在前兩年先后收購(gòu)了德國(guó)施耐德，和法國(guó)湯姆遜成立湯姆遜電子。然而，跨國(guó)并購(gòu)顯然不是簡(jiǎn)單的數(shù)字累積。關(guān)于并購(gòu)的研究報(bào)告表明：大約有—的并購(gòu)案例失敗，要么是因預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)而導(dǎo)致雙方“離異”，要么是合并后企業(yè)的價(jià)值并未得到真正的提升。
　　集團(tuán)總裁李東生也公開(kāi)承認(rèn)過(guò)：做完跨國(guó)收購(gòu)的還不懂跨國(guó)管理，“的確，全球性的整合對(duì)雙方企業(yè)及員工的影響是很大的�！崩顤|生說(shuō)，新的全球企業(yè)架構(gòu)一定會(huì)有變化，但一定會(huì)是一種積極的變化。整合中的變化對(duì)員工個(gè)人的影響整體來(lái)說(shuō)是正面的，因?yàn)橐粋�(gè) ……（未完，全文共3487字，當(dāng)前僅顯示1761字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《跨文化管理考驗(yàn)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際并購(gòu)》）