小型民營企業(yè)集團績效考核“三板斧”（二）

第二板斧：“規(guī)范”還是“實用”
　　集團總部架構(gòu)調(diào)整完畢后，項目組下一步工作就是要為下屬子公司設(shè)計實用的績效考核體系，一開始項目組采取的是較為流行的平衡計分卡（）和關(guān)鍵業(yè)績指標（）考核體系，然而方案提出后，遭到了集團總裁的質(zhì)疑，總裁就子公司績效考核體系向顧問提出了三點要求：
　　第一，要簡單；第二，要透明；第三，激勵性要強
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為保證監(jiān)察的有效實施，我們?yōu)樾翘旒瘓F總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)分別確定了各自詳細的監(jiān)察內(nèi)容，相關(guān)內(nèi)容此處不再贅述。
　　考慮子公司總經(jīng)理月度薪酬的構(gòu)成時，項目組頗費思量，依照高管年薪通常的實施方式，大部分績效薪酬都應(yīng)于年終統(tǒng)一發(fā)放，每月主要為固定薪酬和補貼，這種薪酬發(fā)放方案與高管所擁有的責(zé)權(quán)利對等，在許多企業(yè)應(yīng)用效果很好。然而，星天集團的情況似乎有些特殊：第一，子公司總經(jīng)理薪酬相對較低；第二，基于總經(jīng)理的工作性質(zhì)，績效薪酬至少需要占總薪酬以上。這樣一來，如果我們一定要將全部或大部分績效薪酬挪至年終發(fā)放，子公司總經(jīng)理每個月實際所得薪酬肯定比過去要低，總經(jīng)理的經(jīng)營積極性和對方案的支持力度也必然隨之下降，更勿論我們一直追求的方案強激勵性和可實施性了。最終，項目組考慮到集團下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營相當(dāng)穩(wěn)定，受季節(jié)性影響較少，而且所有子公司總經(jīng)理都是跟隨企業(yè)多年的老臣，認為現(xiàn)階段可以考慮對績效薪酬方案實行過渡性處理，原來的績效年薪折算到月按業(yè)績完成比例發(fā)放，只有一次性獎金、提成獎金和企業(yè)效益獎金年終發(fā)放，同時對每月績效薪酬作封頂處理，最高為績效薪酬，超額部分年終統(tǒng)一結(jié)算。我們看一下星天集團子公司總經(jīng)理的績效年薪是如何折算至月的：
　　
　　這份以“實用”為導(dǎo)向的方案一經(jīng)提出，立即得到了集團高管認同，當(dāng)然顧問同時向他們順利灌輸了延 ……（未完，全文共1152字，當(dāng)前僅顯示732字，請閱讀下面提示信息。收藏《小型民營企業(yè)集團績效考核“三板斧”（二）》）