集團公司的企業(yè)文化整合重組三步曲

經(jīng)過一系列的改革與重組，我國大企業(yè)集團發(fā)展迅速，不斷壯大；國家和地區(qū)都把培育大企業(yè)集團作為增強企業(yè)國際競爭力的重要手段。然而，我國企業(yè)在向大企業(yè)集團邁進的過程中，實際上是步履蹣跚，從“大”的角度來看，我國企業(yè)“做大做強”的理念不斷深入，但是，結(jié)果很多企業(yè)集團都是大而不強。以石油企業(yè)為例，我國三大石油公司在國家能源政策的指導下分管各自的領域，在成品油市場上，則只有中石油和中石化南北分治，按地域?qū)嵭袎艛�。由于沒有其他競爭主體的參與，兩大集團難以通過充分競爭真正提高自身的實力。就集團內(nèi)部而言，管理
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組，營造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化。
　　那么，集團公司如何管理多重利益相關者，進行企業(yè)文化的整合與重組呢？
　　第一步，承認利益相關者的權(quán)利與利益
　　集團企業(yè)應該承認利益相關者的角色、權(quán)利、利益及其對集團的潛在貢獻。通過承認和塑造集團公司不同利益相關者的利益，通過把這些利益連接在一起的動議，改變態(tài)度、理解和一般參與，完全有可能在利益相關者中營造一種新的關系。以員工利益為例，員工在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。我們要充分肯定員工在集團發(fā)展中所扮演的重要角色，給員工以價值認同（提供物質(zhì)獎勵和精神鼓勵以及晉升的機會等）從而促進員工精誠合作，完善自我、發(fā)揮主動、為客戶提供良好服務，實現(xiàn)企業(yè)價值觀與員工自覺行動的統(tǒng)一。承認股東的利益，要求管理人員采取謹慎的投資策略，以公司利潤最大化為經(jīng)營目標，而不是盲目的擴張；在公司凈收入減少時，管理人員不應該繼續(xù)領取高額工資。
　　第二步，讓利益相關者參與到集團發(fā)展中來
　　在承認利益相關者的權(quán)利與利益的基礎上，應該讓各種利益相關者積極的參與到集團發(fā)展中來，重要的利益相關者的參與對集團公司的發(fā)展是非常重要的。在消費品的研制過程中，如果把消費者請過來參與到產(chǎn)品的設計與測試中來，一方面體現(xiàn)了公司對消費者利益的重視，另一方面也使得產(chǎn)品開發(fā)更能貼近市場，從而有助于實現(xiàn)最終產(chǎn)品的銷售。寶潔公司、可口可樂公司等所進行的廣泛消費者參與的產(chǎn)品調(diào)研與試用測試，極大的推動了產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌建設。集團下屬公司在獨立經(jīng)營自身業(yè)務的同時，應該有機會參與到集團總部的戰(zhàn)略規(guī)劃與文化建設中來。對個人利益的尊重與對共同利益的認同、廣泛的信息溝通與團隊合作將有助于整個集團的健康發(fā)展。
　　第三步，利益相關者價值觀融合是關鍵
　　在集團公司形式下，往往會有很多不同的企業(yè)被放置在一把單一的控制傘之下。在一個單一化的企業(yè)里，管理不同利益相關者已經(jīng)是很困難了，而在一個集團公司中，復雜因素又會進一步增加，集團下屬的每一個企業(yè)都有一堆它自己 ……（未完，全文共1734字，當前僅顯示1102字，請閱讀下面提示信息。收藏《集團公司的企業(yè)文化整合重組三步曲》）