戰(zhàn)略構架三問題、三假設、三出路

本文在借鑒吸收邁克爾波特與彼德杜拉克等人戰(zhàn)略研究成果的基礎上，針對企業(yè)戰(zhàn)略實踐問題，提出了以“疑、思、解”循環(huán)為核心的戰(zhàn)略三問題、三假設、三出路管理構架，并對該構架的運用作了初步介紹�！皯�(zhàn)略”一詞的涵義，在理論家眼中不無爭議，但在實踐者心中卻是清楚的，它至少涉及“做什么、如何做、由誰做”這樣三個層面，并由此構成“戰(zhàn)略管理”的互為補充與加強的完整體系。任何忽視這其中一個或幾個層面的做法，最終都會使得戰(zhàn)略成為寫在紙上、貼在墻上、說在嘴上的花架子，從而很難產生實效。許多現(xiàn)實戰(zhàn)略方案表現(xiàn)為“理論上的巨人，行動上的矮子”，戰(zhàn)略“規(guī)劃”有如看不懂、做不來、沒人做的“鬼話”，主要就是因為只抽象討論戰(zhàn)略的“做什么”，而忽視戰(zhàn)略的“如何做、由誰做”。從這一意義上看，一個無法實施的戰(zhàn)略不是好戰(zhàn)略，甚至根本不能稱其為戰(zhàn)略，而僅僅是一個企業(yè)自挖的浪費時間精力與財務資源的陷阱。如果將“做什么、如何做、由誰做”作為戰(zhàn)略構思與運作的中心命題，顯然，其中的“做什么”涉及經營方向抉擇，“如何做”涉及運作方式遴選，“由誰做”涉及行為主體確定。戰(zhàn)略中心命題作為一個整體，所解決的就是企業(yè)經營中所遇到的最根本的方向正
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題，而不是僅僅停留在“為什么辦企業(yè)”——“賺錢”這樣的問答上，也許就更容易導出正確的結論�；卮鹌髽I(yè)“為什么能賺錢”或者說“為什么能生存”，也就是要闡明企業(yè)存在的根本理由�，F(xiàn)實中，能對企業(yè)的存在產生影響的不僅有企業(yè)的顧客，還有股東、員工、供應商及社會團體等，這可用含義更為廣泛的“權利要求者”一詞來描述。因此，注意把握“權利要求者”的目前與未來需要，實現(xiàn)與各方面主體的良性互動，將是企業(yè)長期生存發(fā)展根本之所在。
　�、菜迹号迩疤帷僭O戰(zhàn)略分析從探思入手，而探思的核心在于弄清前提。
　　考慮到人是借助感知來理解與評判現(xiàn)實的，而從本質上看，感知只是各種主客觀因素在人們頭腦中的反映，它的構成基礎只是各種外顯與內隱的假設。顯見，對于戰(zhàn)略三問題的回答，所代表的也就是此類基于有限信息與主觀判斷作出的假設。所以，弄清前提的要點就在于對假設所依據(jù)的各種信息進行論證。以生產鉛筆的企業(yè)為例，若問業(yè)務是什么？應該是什么？可能獲得的直接回答是“生產鉛筆”。再問“鉛筆是什么？”也許回答是“寫字工具”；再繼續(xù)問“寫字做什么？”回答是“記錄信息”；……。顯然，到底該如何定義其“業(yè)務”，不同企業(yè)會有不同的選擇。但若接著問，“為什么？”此時要求回答的就將是作出判斷與選擇的依據(jù)。就“為什么覺得業(yè)務是或應該是生產鉛筆”而言，可能得到的回答是“能賺錢”。但若接著問“為什么？”也許回答“鉛筆有市場”（環(huán)境假設）。再問“芯片也有市場，為什么做鉛筆而不做芯片？”可能回答“我們做不了芯片”（實力假設）。再繼續(xù)問“有市場也能做的也許還有很多，為什么選擇鉛筆？”或許能得到回答“做鉛筆已成為我們生活的一部分”（使命假設）。以上分析表明，回答戰(zhàn)略三問題所涉及的是外部環(huán)境、使命目標、內部實力三假設。
　　考慮到人們對于現(xiàn)實的認識是由各種假設構成的，假設決定認知，認知影響決策與行動。在戰(zhàn)略分析中，需特別關注提出戰(zhàn)略三假設的最終依據(jù)到底是什么，這才是戰(zhàn)略決策的真正前提條件。對于這些前提條件的錯誤判斷，是導致許多企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤的最根本原因。首先，就環(huán)境假設而言，可以泛指企業(yè)對于外部的社會、市場、顧客、技術等因素的認識與把握。如：年，當時美國電話電報公司的貝爾實驗室發(fā)明了蜂窩電話技術，專門請外部咨詢公司做顧客調查，結果被認為沒有市場。為此，公司決定暫緩考慮這一項目。但在年后，為趕上蜂窩電話發(fā)展潮流，美國電話電報公司只好通過購并進入蜂窩電話業(yè)務領域。
　　第二，就使命假設而言，涉及了對于企業(yè)長短期發(fā)展前景與目標定位等方面的考慮。這里的關鍵不在于該使命目標是否一定能夠達到，而在于要讓企業(yè)權利要求者等對此達成共識，愿意積極投入。如：國內某公司的創(chuàng)業(yè)者提出公司要在年內進入世界強，而其員工私下議論時卻認為這是吹牛，這種缺乏上下共識的使命目標表述顯然無助于企業(yè)戰(zhàn)略的推進。第三，就實力假設而言，它與企業(yè)對于自身內部實力的正確認識相關。如：國內有企業(yè)在短短的年時間內從元發(fā)展到萬元，因而提出在未來的年時間內再從萬元發(fā)展到億元。這一提法，除了需考慮市場容量支撐外，實際上就涉及了對于企業(yè)自身實力能否簡單無限同步增長的判斷。應該說明，對于戰(zhàn)略三假設，既需要符合實際、相互匹配，更需要動態(tài)調整、適時修正，以形成上下共識、積極投入、靈活適應的企業(yè)生態(tài)。例如：就國內企業(yè)提出進入世界強目標而言，若能在企業(yè)內部達成共識，激發(fā)人們的積極投入，則即使最終沒有進入世界強，而只是進入國內強；但也應看到，若不提此目標，可能連國內強也進不了。
　　⒊解：尋找對策——三出路戰(zhàn)略操作就是一個尋找對策的求解過程。最終導出的對策應該符合戰(zhàn)略三假設，能為企業(yè)從“現(xiàn)狀”向“目標”過渡提供思路、方法與途徑的指導�？紤]到現(xiàn)實中不可能存在兩家具有完全相同戰(zhàn)略三假設的企業(yè)，如：對甲乙兩家企業(yè)來說，甲企業(yè)與乙企業(yè)互為環(huán)境，其使命、實力與企業(yè)經營者相關，更不可能完全相同。所以，尋找對策必須根據(jù)各企業(yè)的情況量身定制。國內外理論界，經常一陣風地介紹與推廣某種所謂的先進理論或技法，讓所有的企業(yè)都去學習。實際上，根據(jù)戰(zhàn)略三假設來判別，許多貌似先進的東西，常常是老話新說、無 ……（未完，全文共4349字，當前僅顯示2197字，請閱讀下面提示信息。收藏《戰(zhàn)略構架三問題、三假設、三出路》）