論企業(yè)并購中的文化整合與管理

在以往的并購重組活動(dòng)中，人們往往重視了企業(yè)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的合并重組，卻忽略了企業(yè)文化的合并融合，這在很大程度上影響了企業(yè)重組的順利進(jìn)行。本文分析了企業(yè)并購中文化整合的模式以及并購方選擇文化整合模式的影響因素，在此基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)在并購中實(shí)施文化整合管理的方法。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)并購企業(yè)文化人力資源整合
　　企業(yè)并購中的文化整合對于企業(yè)成功地并購具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，企業(yè)只有在并購過程中加強(qiáng)文化整合，才有可能保證并購后企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
　　一、企業(yè)文化整合模式與選擇
　�。髽I(yè)文化整合模式
　　所謂企業(yè)文化整合，是指“兩個(gè)企業(yè)并購后，解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過程”。不同的企業(yè)會(huì)以不同的方式進(jìn)行文化整合。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：吸納式、_式、分離式和消亡式。
　　吸納式文化整合模式是指被并購方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過長期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得
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方常常會(huì)選擇吸納式或_式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時(shí)，選擇分離式的可能性較大。
　　企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵(lì)與培養(yǎng)。因此，一個(gè)多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。
　　綜合上面兩種因素，有四種不同的組合可供并購企業(yè)選擇：①當(dāng)并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)如橫向兼并戰(zhàn)略且并購方是多元化企業(yè)時(shí)，可以選擇_式文化整合模式。此時(shí)，被并購方將被允許保留部分企業(yè)文化，同時(shí)雙方努力尋求多方面的協(xié)同效應(yīng)。②如果進(jìn)行橫向兼并的并購方是單一文化企業(yè)，則可以選擇吸納式模式——向被兼并企業(yè)灌輸自己的文化。③當(dāng)并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)時(shí)如縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略，容忍多元文化的并購可以選擇分離式模式，而主張單一文化的并購企業(yè)則很可能導(dǎo)致文化消亡式。因?yàn)樵谥鲝埼幕c管理方式上與本企業(yè)統(tǒng)一，而這種行為卻很容易激起被并購方的反抗，導(dǎo)致并購雙方的眾多矛盾與壓力，引致文化的渙散和并購失敗。④如果并購企業(yè)從并購一開始便計(jì)劃將目標(biāo)企業(yè)并購后拆散出售，則無論在何種兼并戰(zhàn)略下，都會(huì)選擇文化消亡式。
　　二、企業(yè)文化整合的管理
　�。闪⒄项I(lǐng)導(dǎo)小組
　　并購后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會(huì)感覺到輕松、自在。而企業(yè)的并購帶來的是思維模式的強(qiáng)烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊。這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)需要單獨(dú)組建一個(gè)整合領(lǐng)導(dǎo)小組。
　　小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過程。對其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。當(dāng)企業(yè)文化整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即可宣告解散。
　　．選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式
　　企業(yè)文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組成立后，一個(gè)重要的工作就是選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。在選擇文化整合模式時(shí)，如前所述，一般需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。
　　例如，當(dāng)并購方采取橫向兼并戰(zhàn)略且是多元化企業(yè)時(shí)，可以考慮選擇_式文化整合模式。在這種模式中，首先應(yīng)分析并購雙方文化的不同特點(diǎn)，努力尋求彼此文化上的相同點(diǎn)，吸收彼此文化的優(yōu)勢，發(fā)掘它們的長處，相互融合，盡快建立一種更為強(qiáng)勁的企業(yè)新文化。
　　最近惠普與康柏合并一案的文化整合就是一個(gè)典型的_式文化整合模式�；萜蘸涂蛋厥莾蓚�(gè)文化截然不同的企業(yè)�；萜帐且粋�(gè)具有年歷史的公司，在長期的發(fā)展過程中，惠普積累及建立了深厚的文化底蘊(yùn)——惠普之道：惠普擁有受人擁護(hù)的誠信之道，依靠忠誠地對待客戶，使惠普自成立以來一直保持著盈利。惠普的繁衍之道是值得信重個(gè)人、追求卓越成就、堅(jiān)持誠實(shí)與正直、重視團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵(lì)靈活性及創(chuàng)造性。而康柏是一個(gè)年輕的計(jì)算機(jī)制造商�？蛋氐钠髽I(yè)文化更注重于以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地強(qiáng)占市場為第一目標(biāo)，它的操作是靈活的，決策是迅速的。康柏員工更傾向于著眼未來，不太看重程序，看準(zhǔn)了就行動(dòng)。在整合兩個(gè)企業(yè)文化時(shí)，惠普吸收了康柏文化的精華，使二者互相補(bǔ)充、充分融合，從而建立起了一種更加雄厚、更為強(qiáng)勁的企業(yè)新文化。這種新文化秉承了“惠普之道”的核心價(jià)值觀，發(fā)揚(yáng)了康柏機(jī)動(dòng)靈活、決策迅速的優(yōu)點(diǎn) ……（未完，全文共4360字，當(dāng)前僅顯示2202字，請閱讀下面提示信息。收藏《論企業(yè)并購中的文化整合與管理》）