空降兵與企業(yè)文化

當(dāng)公司遇到困境或業(yè)務(wù)變更時，從其他企業(yè)挖過來一名成功的職業(yè)經(jīng)理人，來擔(dān)負(fù)起改變公司命運(yùn)或承擔(dān)新業(yè)務(wù)開拓的重任，這似乎是一條解決問題最為簡單和最容易的途徑。然而空降兵從天而降，又多是高人，這種距離剛開始是一種美，不過隨著物理距離漸漸縮短，企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)其化學(xué)距離卻越來越大了。
　　短暫的蜜月，最終卻是無言的結(jié)局。一連串職業(yè)經(jīng)理人的大名背后，是一個個各自不同的故事。
　　哈佛商學(xué)院終身教授、世界領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的權(quán)威，約翰·科特（）曾指出：企業(yè)文化對長期經(jīng)營績效有巨大的正相關(guān)性。而另一位寫出《基業(yè)長青》的著名管理學(xué)者詹姆斯·柯林斯（）認(rèn)為偉大的公司都有利潤之上的追求與教派般的文化，并且十分推崇自家長成的經(jīng)理人。柯林斯經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，家偉大的公司在總共長達(dá)年的歷史中，只有四位來自于外部。自家長成的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革。這也許
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要帶領(lǐng)這個組織成員來達(dá)成這個愿景，這是一個執(zhí)行的環(huán)節(jié)。對于統(tǒng)御能力及親和力來說，必須強(qiáng)調(diào)在這個文化體系中不存在例外。文化是一種無形的影響力，領(lǐng)導(dǎo)者要秉承這套文化理念來實施企業(yè)的管理。這方面在國有企業(yè)里差得比較多。
　　另外我認(rèn)為還不能簡單地說企業(yè)文化就是企業(yè)家文化，至少也應(yīng)該是企業(yè)家_文化，即企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)共同認(rèn)可的文化。同時，這個領(lǐng)導(dǎo)力也是一個集合的力量。管理團(tuán)隊中的成員應(yīng)當(dāng)互相補(bǔ)臺，不僅要融資、融智還要融性格。
　　空降兵和企業(yè)文化的融合
　　空降兵到一個企業(yè)去，往簡單了說有兩種可能。一種可能是融入企業(yè)的文化，然后把企業(yè)文化發(fā)揚(yáng)光大，并把管理措施加上去，一榮俱榮。還有一種可能就是，進(jìn)入這個企業(yè)以后不能融入這個企業(yè)的文化，或者說被排斥，就導(dǎo)致你離開。
　　因為任何一個企業(yè)從初創(chuàng)到成長壯大，必然會積淀形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化。那么作為職業(yè)經(jīng)理人，特別是外來的空降兵，首先必須把握的一個前提就是要在價值觀念共同的基礎(chǔ)之上，尋求文化理念的一致性。或者說要先承認(rèn)企業(yè)原有的文化�？战当牡絹恚谀撤N程度上會對原有的員工和既得利益者有所沖擊。企業(yè)對新人總是心存戒備，很難對他們稍有出格或不同于企業(yè)舊有規(guī)章的舉動有所包容，知識的碰撞、人格的沖突始終是彼此無法回避的問題。因此空降兵最好主動去了解新的企業(yè)，包括企業(yè)的發(fā)展史、企業(yè)文化、決策機(jī)制和關(guān)鍵的人際關(guān)系等等，特別是在民營企業(yè)和私營企業(yè)中，最容易犯這樣的錯誤。
　　如果一個企業(yè)感到需要從外面請人，一定是有靠自己解決不了的問題。那么空降兵進(jìn)來肯定需要對企業(yè)進(jìn)行某種變革。一些空降兵新官上任三把火，一進(jìn)來就要革命，急于求成，效果反而不好。一般來說，空降兵都受過較高的教育，懂得許多先進(jìn)的管理理論與方法，但是這些理論和方法并不是完全普遍適用的。要想成功有效地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)員工，必須根據(jù)新的環(huán)境，將新的管理理念和方法做些調(diào)整，使之能有效地改造原有企業(yè)文化。特別是一些在西方國家接受過訓(xùn)練的管理人才，或是缺乏社會經(jīng)驗的管理者，如果不能適時應(yīng)變，在管理中就會產(chǎn)生水土不服的癥狀，就會形成無效管理。另外，對于企業(yè)真正的大老板來說，可能首先要陪跑一段，給予其一定的時間和空間，然后就應(yīng)該放手。
　　真正的空降兵應(yīng)有領(lǐng)袖風(fēng)范，無論降到哪里，周圍都會形成一個以其為核心的富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。領(lǐng)袖的魅力來源于人格的魅力，而不是權(quán)力。領(lǐng)袖應(yīng)有足夠的識人之智，容人之量，用人之術(shù)。而對于企業(yè)來說，將空降兵納入企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，成為緊密的一部分，融入組織的精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化，可以說企業(yè)又經(jīng)歷了一個成長環(huán)，進(jìn)入新的發(fā)展。
　　如何看待選擇空降兵的風(fēng)險？
　　應(yīng)當(dāng)辯證地看待這個問題。一般來說，股權(quán)相對分散、產(chǎn)業(yè)變化較快、走多元化道路的企業(yè)傾向用空降兵，反之則傾向內(nèi)部提拔。
　　空降的確存在風(fēng)險，空降兵本身也容易水土不服。即使其來自于同一個行業(yè)的成功企業(yè)，也同樣存在風(fēng)險，因為在同一個市場，對于其中不同的企業(yè)，都有不一樣的特點。如果企業(yè)能夠靠內(nèi)部賽馬，形成人才競賽格局，從而在內(nèi)部提拔人才，久之成為一種企業(yè)文化，形成按共識 ……（未完，全文共2622字，當(dāng)前僅顯示1666字，請閱讀下面提示信息。收藏《空降兵與企業(yè)文化》）