本田的管理模式

本田技術研究所是當今日本乃至世界汽車業(yè)的佼佼者。在日本企業(yè)界，本田是技術和活力的代名詞，也是日本大學生畢業(yè)后非常向往的就業(yè)目標。這個創(chuàng)立于年的企業(yè)能夠在短短幾十年內取得如此的成績，與它的創(chuàng)立者本田宗一郎的性格有很大關系。
　　本田宗一郎于年出生在靜岡縣，從鄉(xiāng)下來到東京進入汽車修理廠當學徒。他對機械技術非常熱心，很快成為優(yōu)秀的修理工，而且在年曾獨立開辦過汽車修理廠，經營得非常成功。年他關閉了修理廠成立了東海精密機械公司，并生產活塞環(huán)，產品的主要買主為豐田公司。由于宗一郎不愿永遠為別人做嫁衣裳，在年他把公司出售給豐田公司。年他創(chuàng)建本田技術研究所，并開始生產摩托車；年辭去董事長職務，把公司的經營權交給了河島喜好。宗一郎只有小學文化，他能夠在復雜的環(huán)境中，苦心經營，花費一生精力，創(chuàng)建出世界一流的企業(yè)，隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒有絲毫血緣關系的年輕人，自己過起恬淡的生活，這是沒有膽識的人絕對做不
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風，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進行的一項關于“本田精神的核心是什么”的問卷調查中，回答順序分別是獨創(chuàng)性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。
　　
　　二、一人一事，_竟爭
　　
　　宗一郎的搭檔藤澤認為，在企業(yè)內使每個人的能力都得到最大限度的發(fā)揮，能夠專心從事研究，在傳統(tǒng)的金字塔型的組織結構中是很難實現的，因此廢除這種結構采取一人一事并進行_競爭是非常重要的。
　　
　　一人一事就是廢除公司強迫一個人于一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部_選擇一個自己的主攻方向的權利。_競爭就是主張進行不同性質的_競爭。為了達到共同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的設想，并通過它來找到開發(fā)領域，把競爭機制引進公司內部。
　　
　　在本田研究所，由研究員個人提出課題開始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項目攻關組，課題研究工作的領導、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負責。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時采納時，令他們各自組成獨立項目攻關組，通過_競爭奪取成果。因此本田在組織結構上實現了“鎮(zhèn)紙型組織”的橫向組織。頂端就象鎮(zhèn)紙上的提鈕，有幾位高級領導（他們是評審會的重要成員），在它之下的研究人員全部處于對等關系，形式上雖分為設計室、試制室等部門，但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。
　　
　　三、造就獨創(chuàng)型人才
　　
　　要造出風格獨特的產品，企業(yè)職工就必須具備獨創(chuàng)性的頭腦。橫向型組織、項目攻關制度只是一種保證，歸根到底，關鍵還取決于人。企業(yè)中能擁有多少獨創(chuàng)性人才是本田創(chuàng)業(yè)以來一直給自己設置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。
　　
　　．引進合理化建議制度。在年，本田率先引進了合理化建議制度。到年代，一年所提建議總數突破萬件，件中有件被采納。對于優(yōu)秀的建議，本田給予免費出國旅游的獎勵
　　
　�。ⅰ靶略O想工作室”。本田在其國內各工廠設有名為“新設想工作室”的實驗工作室，室內備有機械設備。職工一旦產生好主意就可以到實驗室中把設想具體化，當然原則上是利用業(yè)余時間。
　　
　　．舉辦違反常規(guī)作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出_奔放的設想并給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底”的素質相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。
　　
　�。夹g面前人人平等。在本田，技術面前人人平等，沒有上下級的區(qū)分，經常發(fā)生被稱為下克上的事情。在汽車發(fā)動機由空冷改為水冷時，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護者，久米等人采取“罷工”方式進行抗議。在看到水冷式的優(yōu)點后，本田發(fā)出了“今后是年輕人的時代了”，從而決心退役。在開發(fā)集成電路過程時，同樣發(fā)生過對本田宗一郎造反的事件。當時已經是顧問的宗一郎不喜歡電子技術，認為電氣用眼睛看不到，技術是實實在在看得見的。但是機器人開發(fā)小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發(fā)出第一流的焊接機器人和生產線系統(tǒng)，在事實面前本田不得不低頭。
　　
　　四、顧客滿意第一的原則
　　
　　在本田，人們強調娛樂，認為娛樂可以擴大人的視野，積累經驗，密切關系。宗一郎甚至認為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會白天比別人干得起勁，同時又十分注意效率。如果通宵達旦工作而不休 ……（未完，全文共2806字，當前僅顯示1784字，請閱讀下面提示信息。收藏《本田的管理模式》）