績效管理、職位說明書和薪酬

目錄/提綱：……
一、三者之間的邏輯順序
二、職位說明書與績效管理
三、薪酬與績效管，如何建立績效管理與薪酬之間的聯(lián)系是其難點和關(guān)鍵所在
四、職位說明書與薪酬
五、績效管理與獎勵
……
績效管理、職位說明書和薪酬這三個詞曾經(jīng)是經(jīng)理的珍愛，一度被經(jīng)理們視為發(fā)現(xiàn)，讓經(jīng)理激動不已，不時拿出來秀一下，以顯示其專業(yè)化。但很快經(jīng)理就發(fā)現(xiàn)，其實事情并不像想象的那樣簡單，經(jīng)理不但沒有從中收獲快樂，體驗成功，反而感受到了挫折和失敗。
　　這之間巨大的反差讓經(jīng)理們彷徨起來，害怕起來，于是他們提出了“怎么辦”這個問題，于是，他們開始追逐咨詢界，追逐業(yè)界專家，希望找到答案。
　　的確，這三個方面其中的任何一個都夠經(jīng)理研究一陣子忙碌一陣子的，畢竟，對大多人來說，它們都是新事物，而且涉及的面比都較廣泛，牽涉的問題都比較敏感，從制定方案到組織實施都會遇到相當(dāng)大的困難和阻力。
　　績效管理、職位說明書、薪酬固然難做，但我們?nèi)匀豢梢杂兴鳛�，畢竟我們需要這些東西來充實并改善我們的人力資源管
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為重要資料，為經(jīng)理評價員工提供信息，以幫助經(jīng)理做出更加公正的判斷；
　　三、薪酬與績效管，如何建立績效管理與薪酬之間的聯(lián)系是其難點和關(guān)鍵所在。很多人失敗了，也正是因為這個問題，他們沒有能在這兩者之間建立有效的聯(lián)系，要么干脆直接脫鉤，要么模糊不清，最終落于失敗。
　　其實，在這個問題上，我們往往陷入了一個誤區(qū)，這個誤區(qū)就是我們一直天真的認(rèn)為我們能像做“”那樣準(zhǔn)確地確定每個員工的漲薪幅度，既要絕對的準(zhǔn)確，又要體現(xiàn)績效，拉開距離，但實際上，我們并沒有做到。在這里，顯然≠，要么大于，要么小于，你不可能做到讓每一個員工的薪酬都與績效嚴(yán)絲合縫地一點不差，這里存在一個適當(dāng)?shù)膯栴}，實踐也證明，這完全行不通。
　　那么，我們怎么做，才能既體現(xiàn)公平，又讓每個員工的薪酬得到合理的體現(xiàn)呢？
　　這里，分蛋糕的故事可供我們借鑒：甲乙兩個人在分一塊蛋糕，甲拿起刀剛要動手切，乙著急地叮囑甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”，甲聽乙這樣說，就生氣了，把刀交給了乙，讓乙切，當(dāng)乙正要切的時候，甲重復(fù)乙剛才說過的話，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”，這一來，乙也不敢切了，于是兩個人就到智者那里尋求幫助。智者聽明白了來意之后說，“這好辦，你倆先做一個約定，約定好一個切，一個人選，切蛋糕的人不能選，選蛋糕的人不切，這樣你們就不會覺得不公平了”，此法果然靈驗，甲乙各自拿著切好的蛋糕高興地告別了智者。
　　讀完這個故事，你認(rèn)為他們切的蛋糕最終能保證絕對的公平嗎？顯然不會，但，為什么最終兩塊蛋糕都被高興地接受了，而且兩個人都很滿意呢？
　　很簡單，使事情出現(xiàn)轉(zhuǎn)機的正是智者關(guān)于約定的建議，是規(guī)則起了關(guān)鍵作用。
　　那么，我們是不是也可以借鑒一下智者的建議，把“約定”引進薪酬管理，制定相應(yīng)的規(guī)則，用規(guī)則搭建績效管理和薪酬之間的橋梁？
　　為有效構(gòu)建績效管理和薪酬之間的聯(lián)系，我們應(yīng)把年終漲薪的幅度在管理制度里做一個明確的規(guī)定，比如，績效評價結(jié)果分為、、、、五個等級，其中，考評等級為的員工占員工總?cè)藬?shù)的，年終漲薪幅度為，考評等級為的員工占員工總?cè)藬?shù)的，年終漲薪幅度為，考評等級為的員工占員工總?cè)藬?shù)的，年終漲薪幅度為，考評等級為的員工占員工總?cè)藬?shù)的，年終漲薪幅度為，考評等級為的員工占員工總?cè)藬?shù)的，年終漲薪幅度為。
　　這樣，我們就在績效管理和薪酬之間架起了一座橋梁，接下來要做的就是鼓勵并幫助員工在工作當(dāng)中不斷追求進步，爭取進入更高一等級，獲得更高的加薪。而且，我們相信，有了這樣一個規(guī)則，員工也一定會更加努力，以爭取獲得更好的評價和更高加薪。
　　四、職位說明書與薪酬
　　前面我們談的是員工的績效工資，但員工的工資結(jié)構(gòu)并不僅僅是績效工資這一部分，它應(yīng)該還有職位工資這一部分，而職位工資的獲得就涉及到了職位說明書，我們就應(yīng)該在職位說明書與薪酬之間也建 ……（未完，全文共2405字，當(dāng)前僅顯示1529字，請閱讀下面提示信息。收藏《績效管理、職位說明書和薪酬》）