關(guān)于國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的幾點思考

目錄/提綱：……
一、前言
二、我國國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀
三、完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的幾點思考
1、轉(zhuǎn)變政府職能，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離
2、建立和完善治理結(jié)構(gòu)的三主體
3、明確治理結(jié)構(gòu)各層級的權(quán)屬關(guān)系和職責分工
二是內(nèi)部的約束，主要是通過董事會的控制和監(jiān)事會的監(jiān)督以及規(guī)范的管理制度來實現(xiàn)
4、充分發(fā)揮銀行在治理結(jié)構(gòu)中的重要作用
二、我國國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀
三、完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的幾點思考
1、轉(zhuǎn)變政府職能，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離
2、建立和完善治理結(jié)構(gòu)的三主體
3、明確治理結(jié)構(gòu)各層級的權(quán)屬關(guān)系和職責分工
二是內(nèi)部的約束，主要是通過董事會的控制和監(jiān)事會的監(jiān)督以及規(guī)范的管理制度來實現(xiàn)
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關(guān)于國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的幾點思考

一、前言
企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，又稱企業(yè)統(tǒng)治結(jié)構(gòu)或企業(yè)督導結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)內(nèi)部機關(guān)設置及權(quán)利制衡的各項機制，是一種分層級的關(guān)于權(quán)利機構(gòu)（股東大會）、決策機構(gòu)（董事會）、監(jiān)督機構(gòu)（監(jiān)事會）、執(zhí)行機構(gòu)（總經(jīng)理及經(jīng)營班子）之間權(quán)利分配和權(quán)利行使、利益分享、相互制約的一整套制度、契約和組織安排。 它涉及企業(yè)各機構(gòu)權(quán)力的來源、運作和權(quán)限，界定企業(yè)機構(gòu)和其他成員的權(quán)利、義務、責任等。建立高效的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，是建立社會主義現(xiàn)代企業(yè)制度和發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的關(guān)鍵所在。
二、我國國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀
雖然《公司法》力圖按照國際慣例來構(gòu)建一套適合我國國情的企業(yè)法人治理模式和科學合理的法人治理結(jié)構(gòu)，特別是改革開放以來,國有企業(yè)發(fā)生了巨大的變化，但由于現(xiàn)實條件的缺乏，《公司法》所確立的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)并未在大多數(shù)企業(yè)特別是國有企業(yè)和國有控股企業(yè)中如期得以確立，低效、混亂仍是絕大多數(shù)國有企業(yè)特別是中小型國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中存在的問題。
在權(quán)力結(jié)構(gòu)上,多數(shù)企業(yè)都確立了“一把手說了算”的體
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才能解決政府不適當?shù)男姓深A的問題，公司也才能夠真正承擔起對國有資產(chǎn)保值增值的責任
2.建立和完善治理結(jié)構(gòu)的三主體。
三主體即董事會、監(jiān)事會和以總經(jīng)理_經(jīng)營班子，按照各自的權(quán)利、責任、義務，形成董事會決策、監(jiān)事會監(jiān)督、總經(jīng)理執(zhí)行的三級權(quán)利約束機制。為了體現(xiàn)這一原則，董事長和總經(jīng)理應該分設，以避免權(quán)利的過度集中，形成事實上的內(nèi)部人控制現(xiàn)象。
3.明確治理結(jié)構(gòu)各層級的權(quán)屬關(guān)系和職責分工。
治理結(jié)構(gòu)包括四個層級，第一層級為公司治理結(jié)構(gòu)的外在部分，即政府授權(quán)的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門，第二、三、四層級為治理結(jié)構(gòu)的核心部分，包括董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理（經(jīng)營班子）。各個層級有明確的權(quán)屬關(guān)系和職責分工，并形成層級的委托代理關(guān)系，由此構(gòu)成國有獨資公司治理結(jié)構(gòu)完整的系統(tǒng)，形成一種多層級的從內(nèi)到外的監(jiān)督控制機制。
（1）國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門代表政府行使所有者的職能，全面負責國有獨資公司所屬國有資產(chǎn)的經(jīng)營和管理，其主要權(quán)限有：負責國有獨資公司治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建及對其效果進行評價，根據(jù)政府的提名批準董事長和董事會成員的任命，批準對董事長業(yè)績的考評和獎懲，有權(quán)罷免不稱職的董事長或董事會成員；負責組建監(jiān)事會，提名并批準監(jiān)事會主席；對涉及公司國有股權(quán)變更以及有關(guān)合并、分立、解散、增減資本和發(fā)行公司債券等重大問題具有最終表決權(quán)，等等，但不介入公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營管理。
（2）董事會決策。董事會作為公司的最高決策機構(gòu)，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策、財務預決算、利潤分配等重大事項負有全責，同時享有《公司法》規(guī)定的其它權(quán)利。董事會每年要向國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門作年度經(jīng)營報告。根據(jù)公司的業(yè)務特點，董事會中還應有來自相關(guān)產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的代表，使董事會真正成為一個高效率和具備專業(yè)能力的決策班子。
（3）監(jiān)事會監(jiān)督。國有獨資公司監(jiān)事會作為國資管理部門常設的派出機構(gòu)，直接隸屬于國資管理部門，其地位甚至可以高于董事會，至少應與董事會平級，這樣可以從根本上改變監(jiān)事會形同虛設的狀況。監(jiān)事會與國資管理部門之間是一種委托代理關(guān)系，他們受國資管理部門的委托，對董事會和經(jīng)理進行監(jiān)督，主要職責是通過對公司財務和董事、監(jiān)事行為的監(jiān)督，防止經(jīng)營決策失誤和代理人的營私舞弊行為，使董事會和經(jīng)理的行為從總體上符合所有者的利益。為了強化監(jiān)事會的監(jiān)督作用，監(jiān)事會成員應主要來自公司外部，其成員的任免、收入、福利以及執(zhí)行監(jiān)督的費用統(tǒng)一由國資管理部門決定。同時要大力提高監(jiān)事會成員的綜合素質(zhì)和專業(yè)知識方面的能力，配備專門的財務、審計、法律、工程等方面的專家。這樣，監(jiān)督的權(quán)利就牢牢掌握在國資管理部門的手中，有利于對國有資產(chǎn)營運主體的管理。
（4）經(jīng)理層負責日常經(jīng)營管理。經(jīng)理及經(jīng)營班子的主要工作就是按照董事會的決議組織實施和落實。由于經(jīng)營班子具體負責公司的日常經(jīng)營工作，同外界的聯(lián)系特別是和客戶的聯(lián)系比較密切，因而一般能夠獲得比董事會和監(jiān)事會更多的信息，從而可能造成自身行為和利益取向的偏差。因此，對經(jīng)理來講，重要的是約束和激勵。約束主要來自兩個方面，一是外部的約束，即成熟的經(jīng)理人才市場以及聘任機制的形成，從而產(chǎn)生對公司控制權(quán)的爭奪，對經(jīng)理形成壓力；二是內(nèi)部的約束，主要是通過董事會的控制和監(jiān)事會的監(jiān)督以及規(guī)范的管理制度來實現(xiàn)。在激勵方面，應當改革現(xiàn)在的報酬制度，對于國有經(jīng)濟必須具備控制力的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，要加快年薪制的試點和推廣，同時高級管理人員可以以自身創(chuàng)造價值的能力作為獲得相應報酬的資本。當約束和激勵能夠緊密結(jié)合在一起的時候，委托代理關(guān)系就能夠產(chǎn)生出一種好的結(jié)果。對于處于壟斷行業(yè)和主要依靠政策獲得經(jīng)營收入的的國有獨資公司，則不宜實行年薪制，可以根據(jù)資產(chǎn)增殖的幅度制定具體的年功工資和獎金標準。
4.充分發(fā)揮銀行在治理結(jié)構(gòu)中的重要作用。
首先，要加大金融_和投資_改革的力度，特別是要"政資分離 ……（未完，全文共5836字，當前僅顯示2049字，請閱讀下面提示信息。收藏《關(guān)于國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的幾點思考》）