銀行保險部外勤員工薪酬管理制度差異性問題與對策分析

目錄/提綱：……
一、薪酬體系制訂方面存在的問題
（一）在薪酬體系制訂的差異性方面處理不當
（二）在薪酬體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容方面不太合理
（三）在對核心人才、骨干員工的激勵上明顯乏力
二、薪酬體系制訂存在的問題的原因分析
（一）薪酬體系的制訂沒有把握好有效管理，并與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標錯位
（二）薪酬體系的制訂使員工個人能力與績效不對等
（三）薪酬體系的制訂沒有體現(xiàn)公司珍惜人才的理念
三、銀保部外勤員工薪酬體系設計的構(gòu)想
（一）開展薪酬調(diào)查，進行統(tǒng)計分析
（二）進行崗位評價，實現(xiàn)差別對待
（三）合理設計薪酬，公平中凸顯差別
四、小結(jié)
……
TP人壽保險廣州分公司
銀行保險部外勤員工薪酬管理制度差異性問題與對策分析

隨著市場經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行越來越依賴人力資源管理系統(tǒng)的改進，這在人壽保險行業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。由于這個行業(yè)中人才的經(jīng)常性的流動，對保險營銷團隊的人才管理,尤其是薪酬管理制度的制訂與執(zhí)行是最為重要的一項長期性工作。筆者所在的企業(yè)為TP人壽保險有限公司廣州分公司，具體任職于該公司的銀行保險拓展部（以下簡稱為銀保部）客戶經(jīng)理崗位。銀行保險業(yè)務是人壽保險公司與相應的銀行進行合作，借助銀行各網(wǎng)點開展人壽保險單營銷的業(yè)務推廣方式。這種業(yè)務的開展需要保險公司派駐代表在銀行的營業(yè)網(wǎng)點，與銀行的負責人、經(jīng)理以及柜員進行溝通，必要時加以保險專業(yè)知識及銷售規(guī)則、技巧等方面的培訓，共同完成保險單營銷業(yè)績目標。這些派駐各銀行網(wǎng)點的公司員工被稱為外勤員工。筆者認為，公司的銀保部對下屬各部門的外勤員工 的管理的存在很多問題，導致了一些核心營銷人才以及在團隊中起到基礎性作用的骨干員工的流失。這其中最主要的問題之一就是薪酬管理制度中的體系制訂方面存在一些缺陷。
　　一、薪酬體系制訂方面存在的問題
雖然公司的規(guī)模近年來在不斷發(fā)展壯大，銀保部的業(yè)績也是逐步增長，但是公司當前的薪酬管理
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員工的各方面能力較高，亦無法得以展現(xiàn)。筆者認為，這種薪酬體系的設計就無法真正體現(xiàn)不同員工之間能力的差異，無法實現(xiàn)鼓勵員工“練好內(nèi)功”、不斷提升自身能力促營銷的目的。
這種薪酬結(jié)構(gòu)設計的另一個缺陷是，從公司的角度看，由于這種薪酬體系的結(jié)構(gòu)設計方面將績效工資的比重設置過高，總體上勞動力成本就會被壓得比較低（通常情形是，大多數(shù)外勤員工的收入增長主要依靠提成數(shù)的增加，基本工資的數(shù)目較少且很少有機會提升一個層次，年終獎金的增加也是與業(yè)績對應的。勞動力成本基本處于不變的那一段對于公司來說是較低的成本，對于業(yè)績較好的員工，提成數(shù)雖然給高了一些，但是公司的收入與利潤更高；而且每一個員工無法保證自己每一個考核期都是業(yè)績良好。因此，員工榮公司亦榮，員工損公司少損甚至不損）。從公司財務的角度去看，這樣“甩包袱”的薪酬管理制度似乎無可厚非。營銷人員雖然從自身的利益角度考慮會調(diào)動各種資源、發(fā)掘自身潛力去爭取最大業(yè)績，但是在當今競爭日趨激烈的保險市場上爭取業(yè)績穩(wěn)定且有所增長并不是營銷人員和公司一廂情愿所能做到的。從長遠眼光看，這樣短視的薪酬管理制度卻必然會造成保險營銷團隊的不穩(wěn)定，進而可能影響公司的戰(zhàn)略布局。因為高素質(zhì)且結(jié)構(gòu)合理的保險營銷團隊的主要作用不僅在于帶來穩(wěn)定增長的業(yè)績，而且要配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，在保險市場處于高度競爭階段應對市場可能出現(xiàn)的一系列不確定的變動，從而保持公司業(yè)務維持在一定的水平上，保持市場份額，并在時機成熟時擴充市場份額、增加銷售業(yè)績。
顯然，這種薪酬體系制訂的差異性問題如若長期存在，不僅會扭曲員工能力與收入的正常合理的聯(lián)系，而且會降低營銷團隊的穩(wěn)定性。
（三）在對核心人才、骨干員工的激勵上明顯乏力
對核心人才、骨干員工缺乏特別激勵措施，結(jié)果是現(xiàn)行的薪酬管理制度中能力價值因素被忽視，使關(guān)鍵崗位價值、核心員工價值不能通過薪酬體系中最重要的分配制度得以體現(xiàn)。即除了基本工資、績效工資等工資性的收入以及一些福利性的收入之外，對于為公司做出突出性的貢獻且為公司已經(jīng)服務一定年限的核心人才、骨干員工，公司還沒有針對他們制訂特別的薪酬管理制度及相應的措施。需要說明的是，銀保部內(nèi)部的晉升途徑，使得晉升至渠道經(jīng)理及以上的人員可以合法地為已經(jīng)進入上一層職位后的核心人才、骨干員工增加基本工資額及一些特別的收入，比如渠道經(jīng)理由于帶領一個團隊開展營銷，需要一定的費用補助，在不違反公司財務紀律的前提下，可以從相應的管理費用額度中獲得一些諸如交通補貼等收入補充自己的年度收入。但是，這樣的收入不是明確而穩(wěn)定的，而且它需要在核心人才、骨干員工得到晉升之后才有可能獲得。對于不愿意參與管理團隊這樣包括內(nèi)勤事務的核心員工、骨干員工來說，捆綁在管理團隊之中的補助性、補貼性收入再多，也不能夠激發(fā)他們的準備長期發(fā)展的積極性，結(jié)果仍然是人才的流失。
二、薪酬體系制訂存在的問題的原因分析
（一）薪酬體系的制訂沒有把握好有效管理，并與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標錯位
薪酬體系的制訂需要符合一些原則和標準，就筆者看來，有效管理的一個重要標準是做好兩個公平性：組織內(nèi)部（銀保部）公平性和員工（個人）公平性。公司在為銀保部外勤員工在設計薪酬體系內(nèi)容時，在移植、借鑒其它保險公司的薪酬管理制度時，沒有準確地對市場總體行情、相應的人力資源數(shù)據(jù)和資料進行考察，各職位、崗位薪酬水平的確定缺乏有力的市場數(shù)據(jù)支撐。在評定職位、崗位評價體系時，給管理者的主觀評價留下過多的余地。將同等級同類別的職位、崗位整齊劃一也許是一種省力省時的辦法，卻往往是一種不太科學、合理的評價方式。而在這“整齊劃一”的后面，一些高級管理者不能依據(jù)員工能力的表現(xiàn)和考核（實際上考核標準也有一些問題，但沒有納入本文討論范圍）分配相應的崗位資源，這就造成了銀保部一些職位、崗位相應的薪酬等級缺乏競爭性，產(chǎn)生了銀保部內(nèi)部員工薪酬的不合理機制導致的不公平性差別。這樣可能產(chǎn)生嚴重的后果就是，保險營銷團隊的不穩(wěn)定，使得其有時候只能應對公司短期業(yè)績的增長，無法保證公司中長期戰(zhàn)略性的目標的實現(xiàn)。這種“管短不管長”的薪酬制度設計，與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標是錯位的。
　　（二）薪酬體系的制訂使員工個人能力與績效不對等
正如前文所述，員工的個人能力并不是直接與其績效之間劃等號。傳統(tǒng)的薪酬體系考慮了崗位、績效等特征對員工薪酬的影響，而忽視了員工個人能力或素質(zhì)對薪酬的影響。不幸的是，公司在為銀保部外勤員工進行薪酬制度設計時，沒有解開 ……（未完，全文共6738字，當前僅顯示2366字，請閱讀下面提示信息。收藏《銀行保險部外勤員工薪酬管理制度差異性問題與對策分析》）