行政管理論文：淺談某私營企業(yè)人才引進政策中存在的問題與對策2

行政管理論文：淺談某私營企業(yè)人才引進政策中存在的問題與對策2

目前，就我國企業(yè)人才資源開發(fā)的現(xiàn)狀看，企業(yè)人才資源開發(fā)仍然存在以下幾個問題：重管理培訓，輕技術培訓。
我們知道，企業(yè)人才主要包括三類：一是企業(yè)經營管理人才，二是專業(yè)技術人才，三是技能人才。我國企業(yè)對這三類人才的培養(yǎng)一向側重于企業(yè)經營管理人才的開發(fā)，絕大部分的培訓資金用于“MBA”人才的培訓。相比之下，我國企業(yè)的絕大多數(shù)工程技術人才和技能人才都處于原生態(tài)或自發(fā)成長狀態(tài)，除了學校里學來的知識，主要就是靠企業(yè)原有員工的“傳幫帶”以及自己在工作中邊摸索邊學習。企業(yè)缺少對技術技能人才的長遠培養(yǎng)規(guī)劃，專業(yè)技術人才和技能人才外出學習、開會、交流的機會基本沒有，知識長期得不到更新，技術上很難站到國際科技的前沿。
一、 輕視后備人才儲蓄
據(jù)有關人力資源網(wǎng)站的一份調查結果顯示，有90%的管理者認為自己的企業(yè)缺乏人才儲備。過去，我國國有企業(yè)作為人才的主要買方市場，集聚了大量的高等院校畢業(yè)生，并在此基礎上有計劃地形成了階梯式的企業(yè)人才隊伍。但是，伴隨著國有企業(yè)改制、外資企業(yè)侵入、民營企業(yè)崛起，我國國有企業(yè)的后備人才大量流失，企業(yè)培養(yǎng)后備人才的動力不足，國企人才開始出現(xiàn)青黃不接的局面。而民企的用人機制比較急功近利，他們的目光更多地盯在有經驗的實用人才身上，
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錢購火車票，被滯留當?shù)厝�，才輾轉回到總部。
此事情發(fā)生后，在一段時期內給公司造成了消極影響。老板征求公司人力資源部的意見，希望能采取合適的措施消除該事件的消極影響。
那么，請問：H公司的人力資源管理有什么問題？ 該公司人力資源部應該如何處理這樣的事件？
從上述案例資料上來分析，該公司引進的副總裁的表現(xiàn)不能令人滿意。表現(xiàn)如下：1、懷疑該公司的員工A與展會主辦單位有黑幕交易；2、拒絕支援并于展會結束后自己直接乘飛機回總部，3、說服老板不安排匯款；上述表現(xiàn)顯然有問題。
該副總裁是本公司參展人員中的領導，如果是他安排員工A負責聯(lián)系，又對員工A有懷疑，說明他用人方法、用人能力等值得懷疑。起碼的，上司應該充分信任自己的下屬這一點，他沒有做到。不過，因為他來公司剛兩周，有可能前期同展覽承辦單位的聯(lián)系工作不是他做的安排。即使這樣，他懷疑員工A有黑幕交易應該作充分的調查并獲得證據(jù)支持才能下結論，從上述案例信息中看不出來該副總裁對員工A的懷疑有足夠的證據(jù)。即使證實員工A與展會主辦單位有黑幕交易，他后期的做法顯然錯誤，此處沒有必要做任何分析�？梢哉J為，該事件的責任基本上應該由該副總裁承擔。并且，從上述事件來看，公司老板引進的該副總裁顯然不勝任，此次人才引進是失敗的。
可以從分析上述引進人才的方式中找出此次人才引進失敗的原因，同時，也能發(fā)現(xiàn)該公司的管理上的其他問題。“老板未經過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進了……”公司老板的做法錯誤之處在于：1、引進該副總裁之前沒有做必要的測試、甄選，所以不能確定該人選是否合格；實踐證明，該副總裁不稱職。2、該副總裁來公司以后沒有經過系統(tǒng)的培訓，就獨立承擔重要的工作。任何新到公司的員工都應該做系統(tǒng)的培訓，包括：企業(yè)文化同化培訓，公司政策、制度培訓以及相應的技術、業(yè)務培訓等；3、該副總裁來公司后，應該讓他有一個實習期過渡，這樣做讓他本人對工作有個熟悉的過程，同時，讓他和他的下屬、上司之間有一個相互了解相互認可的機會。另外，對他的能力、工作態(tài)度等方面也是一個考察，可以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，找到解決問題的方法。這樣，對公司、對他本人都有好處，有可能避免發(fā)生本案例中發(fā)生的事。
公司對準備錄用的員工，在同他/她簽訂勞動合同之前，還應該確認：1、與原公司是否解除了勞動合同。2、該員工同原單位有沒有簽訂"競業(yè)限制"協(xié)議。3、有沒有體檢報告等等。
分析上述案例，還能看到：該公司存在嚴重的老板越權現(xiàn)象。公司老板超越人力資源部門做了本應該由力資源部門做的事情。在一個企業(yè)內，老板不能越權做其他經理該做的事，老板更不應該超越公司的制度。否則，帶來的后果，就不僅僅是越權帶來的直接不良結果，越權行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板這樣做，將對形成該公司優(yōu)秀的企業(yè)文化產生嚴重的不良影響。
所以，我們得出一個論點：公司的高層人才應該以內部提拔為主，適量從外部引進。
缺乏用人機制和對公司管理層的激勵機制，企業(yè)家價值沒有得到體現(xiàn)。作為稀缺資源的企業(yè)家才能和企業(yè)家精神應獲得的租金和風險報酬沒有得到承認�，F(xiàn)代企業(yè)制度要求更有效地配置和使用人力資源，最大限度地發(fā)揮人的積極性、主動性、創(chuàng)造性。目前一些企業(yè), 高級管理人員的產生沒有引入競爭機制，沒有實現(xiàn)市場化配置，激勵與約束不足；任職中論資排輩、拉關系、跑人情現(xiàn)象仍不同程度存在；收入分配與貢獻不成比例等。由于大多數(shù)董事和經理人員不是在競爭條件下產生的，這些人中，即使是合格的經理人才，其獲得充分激勵的合理性也常常受到質疑。根據(jù)委托——代理理論，剩余索取權應該控制在掌握較多信息和承擔風險一方, 否則整個委托——代理機制無法運行。在中國，管理層只能夠獲得企業(yè)控制權的收益，國企經營者對由企業(yè)的所有權形成的剩余利潤的索取權無法獲得，在經營者為企業(yè)做出巨大貢獻并掌握較多信息，但又沒有名義控制權和剩余索取權的情況下，經營者往往會利用信息不對稱，在經營中偷懶或強化職務消費，甚至化公為私，攫取實際的剩余。在這種情況下，股東的控制權和剩余索取權名存實亡。這樣的結局是助長腐敗, 導致整個社會的混亂。比如，我國競爭性領域的產品市場已經相當發(fā)展，競爭十分激烈，按理應該對企業(yè)經理人員形成很強的激勵和約束，但事實卻并非如此。一些上市公司雖然在市場競爭中表現(xiàn)出來的經營績效很差，但經理人員可以照樣過得很瀟灑，工資、獎金照拿，職位和待遇不變! 當然，與這種情況相反的另一個極端的現(xiàn)象也并不鮮見，這就是經營績效突出的經理人員，也并沒有得到應有的很高的獎勵。在這種情況下, 容易導致經理心理失衡, 從而走上腐敗的道路�！�59 歲現(xiàn)象”就是這種狀況的反面教訓。這兩種情況雖然表現(xiàn)形式不同，但反映的問題卻是相當一致 ……（未完，全文共4997字，當前僅顯示2524字，請閱讀下面提示信息。收藏《行政管理論文：淺談某私營企業(yè)人才引進政策中存在的問題與對策2》）