新形勢下企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略思考

目錄/提綱：……
一、根據(jù)煤炭企業(yè)發(fā)展新階段的特點，推進人力資本積累
二是適應(yīng)煤炭企業(yè)發(fā)展新階段的要求
三是適應(yīng)煤炭企業(yè)人才競爭的要求
二、根據(jù)煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展新格局，要大力推進人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整
第一、人才結(jié)構(gòu)要調(diào)整
第二、人才能力結(jié)構(gòu)調(diào)整
第三、人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)調(diào)整
第四、建設(shè)一支高層次的技術(shù)工人隊伍
一是企業(yè)文化方面原因
二是用人機制、環(huán)境沒有根本轉(zhuǎn)變
三是體現(xiàn)人才價值的分配機制沒有很好建立
四、實行人力資源管理制度創(chuàng)新，制定一整套有效激勵企業(yè)和個人的人力資源制度
二是建立經(jīng)常性工作分析與工作評價制度
三是建立人力資源管理效益評價制度
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　　新形勢下企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略思考
　　人力資源是第一資源。因此人力資源的開發(fā)與管理是企業(yè)的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性工作。而在煤炭企業(yè)，人力資源重要性并沒有被普遍認識，更多強調(diào)的是煤炭自然資源、財力資源等，縱觀煤炭企業(yè)的發(fā)展歷程，過去是拼資源、拼勞力，造成勞動力低下，效益低，現(xiàn)在是講技術(shù)、講管理，工效提高，效益上升，其實質(zhì)是人力資源在起決定性作用，通過一定手段，調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人的創(chuàng)造力，把人力資源的潛能轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本和財富。今天，本人就結(jié)合煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀與實踐談幾點思考。
　　一、根據(jù)煤炭企業(yè)發(fā)展新階段的特點，推進人力資本積累
　　煤炭企業(yè)發(fā)展歷程始終以物力資本優(yōu)先積累的發(fā)展模式，而現(xiàn)在這一狀況有所改變，已經(jīng)開始以人力資本優(yōu)先積累，發(fā)展經(jīng)濟的模式轉(zhuǎn)變。這取決于三個方面：
　　一是適應(yīng)國家經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變的要求，市場經(jīng)濟也要求企業(yè)經(jīng)濟增長方式由粗放式向集約型轉(zhuǎn)變，對煤炭企業(yè)產(chǎn)生很大影響。煤炭企業(yè)不再完全依賴資源條件的優(yōu)劣。技術(shù)水平的提高，先進生產(chǎn)工藝與現(xiàn)代化管理手段的應(yīng)用，需要一支高素質(zhì)的勞動
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本運營，采取入股投資、控股的方式參與企業(yè)經(jīng)營，獲取利潤等。人力資源的結(jié)構(gòu)也要隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化而變化。
　　第一、人才結(jié)構(gòu)要調(diào)整。針對中國入世后煤炭企業(yè)人才普遍缺乏國際貿(mào)易和法律等知識的情況，必須進行人才知識結(jié)構(gòu)調(diào)整，從熟悉國內(nèi)貿(mào)易、法律轉(zhuǎn)向熟悉國際貿(mào)易和法律。
　　第二、人才能力結(jié)構(gòu)調(diào)整。針對煤炭企業(yè)人才善于繼承、缺乏創(chuàng)新的實際，重點培養(yǎng)人才的創(chuàng)新精神，開發(fā)人才的創(chuàng)新能力，從繼承型人才轉(zhuǎn)向創(chuàng)新型人才。
　　第三、人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)調(diào)整。針對煤炭企業(yè)人才隊伍中技能單一（一般都是工程技術(shù)人才）的情況，人力培養(yǎng)復(fù)合型人才，包括自然科學(xué)與社會科學(xué)的復(fù)合等等，從單功能人才轉(zhuǎn)向復(fù)合型人才。
　　第四、建設(shè)一支高層次的技術(shù)工人隊伍。面對煤炭企業(yè)當前高級技術(shù)人才危機的形勢，煤炭企業(yè)必須抓緊建設(shè)一支高層次技術(shù)工人隊伍，構(gòu)筑煤炭企業(yè)高級技工的人才高地。據(jù)了解，目前煤炭企業(yè)職工隊伍中，存在技術(shù)工人偏少、文化程度偏低、年齡偏大、知識和技術(shù)不合理的狀況，這與把煤炭企業(yè)建成強勁行業(yè)的要求還有很大差距。建議實施“職工能力工程”，加快工人階級知識進程，不斷優(yōu)化職工的知識和文化結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)和造就一大批知識工人。
　　三、企業(yè)是人力資源開發(fā)的主體，煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀不容樂觀，亟待確定人力資源在企業(yè)基礎(chǔ)性決定性的戰(zhàn)略地位
　　煤炭企業(yè)沒有把人力資源開發(fā)與管理擺上重要議事日程，其地位與作用沒有得到足夠重視。原因有三：
　　一是企業(yè)文化方面原因。由于受儒家“學(xué)而優(yōu)則仕”思想的長期影響，現(xiàn)在國有企業(yè)很難吸引和留駐優(yōu)秀人才。二是用人機制、環(huán)境沒有根本轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)人事制度改革取得了一定成績，但傳統(tǒng)的人事制度仍占主導(dǎo)地位，制約了人才積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。三是體現(xiàn)人才價值的分配機制沒有很好建立。包括經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、技術(shù)工人三支隊伍的人才價值都沒有很好體現(xiàn)，激勵機制沒有真正到位。
　　四、實行人力資源管理制度創(chuàng)新，制定一整套有效激勵企業(yè)和個人的人力資源制度
　　煤炭企業(yè)要構(gòu)筑人才高地，核心問題之一就是深化人才管理_改革，推進人力資源制度創(chuàng)新。許繼集團總經(jīng)理王紀年在中國人民大學(xué)作了一次演講，談到許繼緣何能在市場經(jīng)濟帶來巨大危機中求得生存時說，企業(yè)必須遠離內(nèi)部的三條死亡線。
　　第一條死亡線時一個企業(yè)在正常經(jīng)營期，中低檔素質(zhì)人員淘汰率低于2%，企業(yè)必死不可。為什么呢？國有企業(yè)是最好的例子，40年沒有淘汰，積攢下來的全是惰性，這樣積累到最后就會形成企業(yè)整體淘汰。要想企業(yè)不被淘汰，就要保持正常淘汰率。許繼的淘汰率在6%——8%之間，這個淘汰率是和發(fā)達國家失業(yè)率相適應(yīng)的，而資本主義國家是利用失業(yè)率來調(diào)節(jié)社會人員素質(zhì)的。
　　第二條死亡線是在分配上，工資總額活的部分占的比例少于15%的企業(yè)必死無疑。活的部分就是獎金，20年前，中國國有企業(yè)獎金是零，這些要用超額勞動來爭。美國的企業(yè)一般是三七開，日本和韓國是五五開，許繼是四六開，這樣能夠調(diào)動大家的積極性。如果年年漲工資，人人都有份，得到的只能是成本的增加競爭力的喪失。
　　第三條死亡線就是人才素質(zhì)問題。從人才比例來看，高素質(zhì)人員低于企業(yè)人數(shù)10%，企業(yè)就要死亡。因為高素質(zhì)人才少，知識形不成相支撐的作用，就要走向衰亡。很多企業(yè)要許繼去兼并，他到那兒一看，2000人的企業(yè)，八、九個十年前畢業(yè)的大學(xué)生，新人一個也沒有，他扭頭就走。這樣的企業(yè)就算眼前有活干，早晚也要垮臺。
　　因此，人力資源管理重在制度創(chuàng)新。一是建立崗位績效工資制度，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，這無疑是企業(yè)遠離這三條死亡線的重要舉措。就我個人理解，崗位管理實際上就是指企業(yè)的管理內(nèi)容及管理對象主要體現(xiàn)在對崗位的設(shè)計上，某某企業(yè)共有多少個崗位，各個不同的崗位對應(yīng)不同的責(zé)權(quán)利，然后再按照崗位要求競爭上崗，崗位選擇之后，人就好好服從崗位的管理，按照崗 ……（未完，全文共4082字，當前僅顯示2062字，請閱讀下面提示信息。收藏《新形勢下企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略思考》）