石油企業(yè)項目管理現(xiàn)狀分析

　　一、石油企業(yè)項目管理現(xiàn)狀
　　對于石油石化這一特殊行業(yè)，石油工程項目有其特殊性，則項目管理的運用也有別于其他行業(yè)。該行業(yè)項目管理的總體現(xiàn)狀是：既有項目管理的新原則，新內(nèi)容，新組織形式，又有原成建制分公司管理、現(xiàn)場施工的舊影子，其運行機制和組織管理模式存在以下特點：
　　1.、在項目管理運行機制上實行公司總部決策層、項目部管理層和施工作業(yè)層“三層分離”，總部、項目部、負責施工作業(yè)的專業(yè)公司三者之間各司其職，即：總部負責決策和總體協(xié)調(diào)，項目部負責管理和具體組織項目實施，專業(yè)公司負責施工作業(yè)。
　　2、推行系統(tǒng)化管理，加強總部監(jiān)督。企業(yè)總部的職能部門和項目部的業(yè)務(wù)機構(gòu)或崗位均按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)對
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令。受傳統(tǒng)承建制管理模式的影響，公司總部、項目部和專業(yè)分公司之間，實際上還存在著上、下級的影子，一些任務(wù)的協(xié)調(diào)和執(zhí)行，還是靠行政命令來執(zhí)行，缺乏主動性和自主性。
　　3、管理思想落后，缺乏競爭意識。很多的項目承擔單位存在依賴性，缺乏動力和壓力。由于缺乏競爭和合理的招、投標機制，致使“關(guān)系戶”的現(xiàn)象大量存在，嚴重影響了工程項目的質(zhì)量。
　　4、制度體系不夠完善嚴謹，管理多是靠經(jīng)驗。沒有形成一套從公司到項目通用的、真正指導(dǎo)總部與項目部管理的制度體系。實際上造成了制度不能很好執(zhí)行，項目管理主要靠經(jīng)驗。項目費用被擠占、挪用的現(xiàn)象時有發(fā)生，項目進展受到嚴重影響。
　　以上這些問題的出現(xiàn)，除了部分原因是因為石油企業(yè)的特殊機制存在限制，以及市場經(jīng)濟不夠完善所導(dǎo)致，但是，很大一部分原因還是在于我們石油企業(yè)的管理思想落后，尤其是項目管理的理念和方法，對經(jīng)濟的高速發(fā)展和國際化進程的加快不能很好的適應(yīng)。
　　三、解決石油企業(yè)項目管理問題的幾點建議
　　1、完善項目經(jīng)理的選拔和考核機制。首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用；其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權(quán)、利、險。要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)鍛煉，通過繼續(xù)教育、掛職頂崗等途徑，不斷提高他們思想政治水平、職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)；再次，要設(shè)置精干高效的項目管理機構(gòu)。施工公司一般要設(shè)有項目管理部，并由一名副總裁負責項目的計劃和執(zhí)行管理。為使項目管理更專業(yè)化還應(yīng)設(shè)立協(xié)調(diào)部，主要協(xié)調(diào)項目與外部之間的關(guān)系，這樣就使得項目管理部門和項目經(jīng)理全身心從事項目管理，并有足夠的精力和時間利用現(xiàn)代化的管理手段提高工作效率。此外，對項目部管理層人員，要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，通過在各項目之間合理組合和有效流動，派遣與聘用相結(jié)合的方式，同時要防止項目經(jīng)理_組閣，形成獨立“王國”。
　　2、加強對成本、質(zhì)量、進度管理的控制。成本控制上，建立財務(wù)賬目管理體系，加強目標管理。項目經(jīng)理部應(yīng)設(shè)專人負責建立項目產(chǎn)能的賬目工作，進行單獨核算。對工程內(nèi)部鉆井、采油、地面、生產(chǎn)準備等區(qū)塊，實行資金切塊管理，分別建帳，做到賬目清晰，界限明確。在質(zhì)量控制上，加強質(zhì)量管理意識，強調(diào)質(zhì)量管理重要性，嚴格按照項目質(zhì)量管理體系的要求辦事，提高人員來保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量。進度控制上， ……（未完，全文共2115字，當前僅顯示1344字，請閱讀下面提示信息。收藏《石油企業(yè)項目管理現(xiàn)狀分析》）