建立以適應(yīng)共享為基礎(chǔ)的企業(yè)管理體系

許多公司已經(jīng)漸漸感到，員工的知識水平是公司最寶貴的財富。在這一點(diǎn)上，他們的感覺是對的。然而，卻很少有人實(shí)際上開始主動地實(shí)施知識資產(chǎn)管理。因此，知識管理雖然早就從理論上和技術(shù)上受到注意，但人們很少討論在實(shí)際中如何使知識得到更有效地管理和利用。在當(dāng)前這個知識管理的初級階段，最適當(dāng)?shù)恼擃}不是具體的管理策略，而是更高層面上的原則問題。當(dāng)某一組織在有關(guān)知識管理的一些原則上達(dá)到共識，具體的方法和計劃就會在此基礎(chǔ)上隨之產(chǎn)生。本文著重研究知識管理對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，而不是討論一個知識管理平臺如何建立和運(yùn)作中的具體細(xì)節(jié)。
　　企業(yè)的知識管理是在知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)上被高度認(rèn)同和接受的，而且一提出就倍受關(guān)注。一些企業(yè)開始嘗試引進(jìn)這種管理體系，一些企業(yè)在對傳統(tǒng)的做法進(jìn)行全面反思的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的管理理念和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行幅度較大的變革，有的企業(yè)走得更遠(yuǎn)，在管理理念上把知識管理看成是企業(yè)發(fā)展之道。
　　一、推動企業(yè)知識管理的重要力量
　�。保a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級推動知識管理
　　金融市場是衡量價值最有效的天平和表達(dá)價值最有效的晴雨表。在當(dāng)今資本市場上，投資人最注重的企業(yè)一般有兩個特點(diǎn)：第一是看行業(yè)成長性，信息、
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所需要的知識、技術(shù)及信息，以便能夠及時地評估業(yè)務(wù)所面臨的問題和機(jī)會，并且藉此幫助員工了解不斷變化的市場、產(chǎn)業(yè)及客戶需求等。
　　全球經(jīng)濟(jì)的五大潮流使知識和信息共享成為必然
　　這五大潮流是：
　�。ǎ┲R的內(nèi)容（如軟件產(chǎn)品）正在不斷增加。
　�。ǎ┯捎诩夹g(shù)的更新，產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間縮短，產(chǎn)業(yè)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的速度加快，導(dǎo)致知識可用性的周期在不斷縮短。
　�。ǎ┗ヂ�(lián)網(wǎng)使世界聯(lián)系得更加密切，為大量信息提供了載體和連接的手段。
　　（）激烈的競爭迫使企業(yè)精心策劃產(chǎn)品以及所必須的知識資產(chǎn)，以便在競爭中能夠占先。
　�。ǎ┡c過去相比，企業(yè)將更加重視利潤增長。由于在整個的生產(chǎn)與管理中加強(qiáng)了質(zhì)量管理、調(diào)整了工作程序，許多公司步入了新的增長期。當(dāng)然一個企業(yè)的增長應(yīng)該主要?dú)w功于技術(shù)和新知識的應(yīng)用。
　　二、對知識管理的理解
　�。P(guān)于知識管理的含義
　　美國國際信息技術(shù)服務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)公司的彼得·多林頓說：“知識管理就是從有知識的人那里把知識傳給需要知識的人�！泵绹鴬W拉克爾公司（軟件）歐洲副總裁非利普·克勞福德提出了更簡單的定義：
　　“知識就是企業(yè)決策時需要的信息�！逼鋵�(shí)關(guān)于知識管理的含義現(xiàn)在基本上是一個開放性的定義。
　　在企業(yè)實(shí)踐中，我們可以簡單地把知識管理歸類為：人力資本（）、結(jié)構(gòu)性資本（）和顧客資本（）三個方面。
　�。ǎ┤肆Y本是指企業(yè)員工所具有的各種知識、技能、經(jīng)驗(yàn)和突破性思想。這種知識資本依附于個人，常以末編碼的形式存在。而這些知識往往就是企業(yè)價值實(shí)現(xiàn)和價值增長的重要基礎(chǔ)。知識管理的重要行為之一就是把這種未編碼的個體或隱含知識轉(zhuǎn)化為集體共享，將其進(jìn)行闡述和編碼，使其清晰化和更具可操作性。
　�。ǎ┙Y(jié)構(gòu)性資本是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范、組織文化等。
　�。ǎ╊櫩托再Y本則是指市場營銷渠道、顧客忠誠、企業(yè)信譽(yù)等經(jīng)營性資產(chǎn)。
　　人力資本、結(jié)構(gòu)性資本和顧客資本三者相互作用，推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和企業(yè)的市場價值不斷提高。
　　．實(shí)證研究
　　年，英國石油公司（，）的首席執(zhí)行官約翰·布朗（）請格林斯領(lǐng)導(dǎo)一個項(xiàng)目，其任務(wù)是通過分享最好的做法、重復(fù)利用知識、提高組織的學(xué)習(xí)能力等手段，提高公司的業(yè)績水平。格林斯和他小組中的名成員一起，在第一年里，對公司一些業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調(diào)整，當(dāng)年就節(jié)省了萬美元。年，他們更上一層樓，使公司的財務(wù)盈余增加了．億美元。他是怎樣做到這一點(diǎn)的？
　　在呆板的、分權(quán)管理的阿莫科公司，個業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人要與公司簽訂有關(guān)經(jīng)營、環(huán)保及其它業(yè)績的“業(yè)績承包書”，之后就各自為政。在阿莫科公司，“業(yè)績承包書”具有誓言一般的嚴(yán)肅性，經(jīng)理們將會竭盡全力確保實(shí)現(xiàn)他們的承諾。
　　格林斯認(rèn)為要推動知識管理，第一個原則是從“周密籌劃你的試驗(yàn)項(xiàng)目以便使其獲得成功”開始，然后物色那些有著艱巨目標(biāo)、需要并且敢于請求幫助的經(jīng)理人員，物色那些希望讓這些項(xiàng)目起作用的人，同時回避玩世不恭和溜須拍馬者。
　　格林斯的第二個原則是“同行協(xié)助”。他說：“如果你的問題問得非常具體，經(jīng)理們會很高興地回答你”。
　　格林斯的第三個原則是：“戰(zhàn)后評論”。這是從美國陸軍的做法中借鑒來的，它指的是一邊做事一邊學(xué)習(xí)，利用短短的分鐘時間詢問以下四個評估性問題：原本應(yīng)該發(fā)生什么事情？實(shí)際上發(fā)生了什么事情？為什么會出現(xiàn)變化？我們能夠從中汲取什么教訓(xùn)來指導(dǎo)實(shí)踐？“反思”的辦法則是指進(jìn)行更為詳盡的事后剖析。
　　格林斯還認(rèn)為，“在任何知識資產(chǎn)中，最重要的東西是與有關(guān)人員的聯(lián)系�！睘榇送ㄟ^兩種技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)員工共享知識和技術(shù)。其一是為了方便尋求專家?guī)椭趦?nèi)部網(wǎng)絡(luò)上建立了一個志愿性的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)“電話薄”，有．萬多名雇員（公司的雇員總?cè)藬?shù)為萬名）已經(jīng)把自己納入了“連接”中。另一個手段是一種新技術(shù)，可以用來召集電腦桌面電視會議、發(fā)送多媒體電子郵件、讓身處異地者實(shí)時共享‘白板’等。它的功能相當(dāng)強(qiáng)大，能使委內(nèi)瑞拉的某人透過虛擬方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯說，“虛擬團(tuán)隊協(xié)作”是他工作中唯一需要付出昂貴代價的部分。這的確需要大量投入。
　　在年內(nèi)，格林斯總共搞了個能夠利用知識管理賺錢的項(xiàng)目，其中包 ……（未完，全文共6304字，當(dāng)前僅顯示2214字，請閱讀下面提示信息。收藏《建立以適應(yīng)共享為基礎(chǔ)的企業(yè)管理體系》）