民營(yíng)企業(yè)的人才瓶頸源于文化溝通機(jī)制的缺失

成長(zhǎng)型企業(yè)為什么總是遭遇人才饑荒？
　　成長(zhǎng)型企業(yè)何以突破人才瓶頸、避免人才危機(jī)？
　　成長(zhǎng)型企業(yè)中人力資本如何參與收益分配？
　　成長(zhǎng)型企業(yè)的“性格”是如何形成的？
　　成長(zhǎng)型企業(yè)如何建立動(dòng)態(tài)平衡的人力資源管理體系？……
　　在為民營(yíng)企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過(guò)程中，我們有這樣的體驗(yàn)：一方面目睹了民營(yíng)企業(yè)的超凡活力，有感于其呼之即出的迅猛之勢(shì)；另一方面又困惑于民營(yíng)企業(yè)的先天不足，深痛于其成長(zhǎng)煩惱的宿命現(xiàn)狀。
　　對(duì)民營(yíng)企業(yè)平均年的壽命，各路專家縱說(shuō)紛紜，從各個(gè)角度來(lái)解讀和探源。有的專家以為未能有效地建立現(xiàn)代企業(yè)制度是大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)短路的主要原因；有的專家認(rèn)為企業(yè)家的素質(zhì)和接班人問(wèn)題才是民營(yíng)企業(yè)宿命之痛的直接原因；有的專家直指大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)初創(chuàng)成功的偶然性，其核心產(chǎn)品的匱缺是其難以為繼的另一主因；也有專家更深入地指出，未能從真正意義上形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是這些民營(yíng)企業(yè)短命的根本原因。但民營(yíng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？答案似乎并不明朗。而這些問(wèn)題最后的歸結(jié)點(diǎn)總是無(wú)奈的嘆息——還是“人的問(wèn)題”。所謂“人的問(wèn)題”實(shí)指成長(zhǎng)型企業(yè)遭遇了人才危機(jī)，人才危機(jī)中只不過(guò)是“久積成疾”的問(wèn)題表征而已。在充分比較了那些走出宿命困境的良性發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)和這些尚不知路在何方的民營(yíng)企業(yè)過(guò)后，我們將種種原因綜合在一起，發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的興衰、人才的充足與匱缺可能與其內(nèi)部文化的建設(shè)有關(guān)。
　　正如這樣的案例：
　　兩個(gè)好朋友同時(shí)創(chuàng)
……（新文秘網(wǎng)http://jey722.cn省略967字，正式會(huì)員可完整閱讀）……　
入企業(yè)管理行為中，自覺(jué)自愿地遵守所形成的約束激勵(lì)機(jī)制，久而久之，就逐漸形成企業(yè)自己獨(dú)特的價(jià)值觀、道德觀，從而形成一種企業(yè)凝聚力，使之推動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展，達(dá)到企業(yè)文化之真正內(nèi)涵。所以企業(yè)文化是企業(yè)在工作過(guò)程中形成的一種共同的行為方式和價(jià)值觀，它是企業(yè)做事的方式，無(wú)論企業(yè)規(guī)模的大小，凡是企業(yè)都有企業(yè)文化。因此民營(yíng)企業(yè)也肯定存在企業(yè)文化的塑造問(wèn)題，只不過(guò)因企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段不同，企業(yè)文化塑造的力度和角度不同。
　　民營(yíng)企業(yè)怎樣才能形成真正意義上的企業(yè)文化？
　　省內(nèi)一家很知名的中介服務(wù)公司是中國(guó)第一家實(shí)施“不滿意，不收費(fèi)”的中介服務(wù)公司，是第一家形成自己獨(dú)特運(yùn)作流程的民營(yíng)中介，也是第一個(gè)在同業(yè)內(nèi)提出了“品牌經(jīng)營(yíng)”概念，并第一個(gè)在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)的中介公司。這家在全國(guó)領(lǐng)先、靠品牌生存、以文化立業(yè)的公司，在自己的歷史發(fā)展中形成了獨(dú)特的企業(yè)文化。這家公司已成功運(yùn)營(yíng)年，現(xiàn)在公司又面臨新一輪的發(fā)展機(jī)遇，每一個(gè)連鎖機(jī)構(gòu)都需要一個(gè)訓(xùn)練有素的經(jīng)理，但能夠讓其老板先生放心的人才實(shí)屬鳳毛麟角，先生遇到了個(gè)問(wèn)題：一是中介信息雖經(jīng)嚴(yán)密把關(guān)但泄露嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)部信任出現(xiàn)危機(jī)；二是其員工的流動(dòng)率太高，有的創(chuàng)業(yè)元老已另立門戶成為強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；三是他看中的人往往留不住，主動(dòng)選中公司的他又不滿意。業(yè)內(nèi)流行的“簽署b_m協(xié)議”的方法公司也已嘗試，但今年居然有很多員工拒絕簽署該協(xié)議；盡管公司的墻壁上寫滿了如“敬業(yè)、規(guī)范、高效、團(tuán)結(jié)”的內(nèi)部文化，盡管該企業(yè)已經(jīng)有一整套《企業(yè)文化建設(shè)方案》，盡管公司每天都有晨會(huì)，但當(dāng)員工們被問(wèn)及公司的精神是什么時(shí)竟是一副與己無(wú)關(guān)的神態(tài)，大部分員工認(rèn)為“打工嘛，干一天算一天”。盡管老板作了很多努力，但員工們依然認(rèn)為這是一個(gè)家族企業(yè)，很多員工坦言“沒(méi)有歸屬感”。
　　誠(chéng)然，這家中介公司也遭遇著“成長(zhǎng)的煩惱”。也許該公司能成活年并至今運(yùn)營(yíng)良好得益于其創(chuàng)業(yè)者的先見之明，得益于從公司的創(chuàng)業(yè)初期就有了企業(yè)文化建設(shè)的意識(shí)，并在實(shí)踐中形成了屬于自己的文化內(nèi)涵。案例中先生新遇到的個(gè)問(wèn)題從本質(zhì)上看依然是民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)的問(wèn)題，只不過(guò)這屬于第二層級(jí)——怎樣才能形成真正意義上的企業(yè)文化？
　　這里就又有了一個(gè)新問(wèn)題：什么才是真正意義上的企業(yè)文化？
　　大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的老板在提到企業(yè)文化時(shí)總免不了帶你參觀企業(yè)的各種宣傳導(dǎo)板或是捧出企業(yè)的，而且大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)老板對(duì)自己的文化都有獨(dú)到的見解。但問(wèn)題是企業(yè)文化不是老板一個(gè)人的，也不僅僅是管理層或是第一批創(chuàng)業(yè)者的。老板文化或創(chuàng)業(yè)文化是企業(yè)文化發(fā)展的階段性產(chǎn)物，也許還是企業(yè)文化的源頭；企業(yè)的是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式之一，是企業(yè)文化不可或缺的組成部分。但企業(yè)文化如果只是少數(shù)人的或者企業(yè)文化只是表象的示范，顯然就不足以產(chǎn)生“根”的力量。企業(yè)文化更應(yīng)該屬于執(zhí)行者，更應(yīng)該內(nèi)化成思想、外化為行動(dòng)。只有在企業(yè)文化傳遞而引發(fā)認(rèn)同的過(guò)程中我們才能找到企業(yè)文化的本源。
　　讓我們來(lái)溫故一下企業(yè)文化的定義，從本源上尋找企業(yè)文化的真正意義。
　　所謂企業(yè)文化，即以企業(yè)哲學(xué)為核心，并通過(guò)各種有效的途徑在企業(yè)內(nèi)部形成的統(tǒng)一的價(jià)值鏈，這種價(jià)值鏈?zhǔn)蛊髽I(yè)的使命、愿景及其理念不致于停留于口號(hào)上，而是形成足以影響企業(yè)人員之價(jià)值觀，這種價(jià)值鏈還要落實(shí)為具體的趨同思維模式及行為規(guī)范，最后升華為“共追求、齊奮發(fā)”的組織信仰。
　　企業(yè)文化包括兩個(gè)層面、四個(gè)要點(diǎn)。其中第一層面是企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系，有兩個(gè)要點(diǎn)：一、企業(yè)為什么存在？其核心使命和目的是什麼？二、企業(yè)如何存在？其核心的價(jià)值觀和行為規(guī)范是什麼？第二層面是企業(yè)與員工的關(guān)系，也有兩個(gè)要點(diǎn)：一、企業(yè)對(duì)員工的核心要求是什麼？二、企業(yè)對(duì)員工的核心承諾是什麼？從內(nèi)容上看，企業(yè)文化的本質(zhì)就是關(guān)系。而企業(yè)文化形成的過(guò)程其實(shí)是一個(gè)從強(qiáng)制灌輸?shù)街鲃?dòng)接納的良性循環(huán)的過(guò)程，從本質(zhì)上說(shuō)是一個(gè)信息流的交換和運(yùn)動(dòng)——即溝通，而這種溝通必須完全通過(guò)企業(yè)內(nèi)部人員來(lái)完成。
　　所以我以為，真正意義上的企業(yè)文化是一種企業(yè)、社會(huì)、員工三者之間的溝通。這里我強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)是，企業(yè)文化的形成過(guò)程本質(zhì)上就是溝通�？梢哉f(shuō)，沒(méi)有溝通就沒(méi)有文化。溝通機(jī)制的形成，為企業(yè)文化的傳播、發(fā)揚(yáng)、豐滿提供了現(xiàn)實(shí)的制度保障；企業(yè)文化的內(nèi)涵則為溝通的價(jià)值進(jìn)行了定位。企業(yè)的精神哲學(xué)在溝通中提煉，在溝通中辯駁，在溝通中磨合，在溝通中統(tǒng)一，在溝通中執(zhí)行，在溝通中傳播。正是這種社會(huì)、企業(yè)、員工的溝通，企業(yè)完成了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建，我常常把它稱之為“人才生態(tài)型組織”。
　　基于溝通的“人才生態(tài)型”企業(yè)文化才是真正意義上的企業(yè)文化。如前文所引案例，先生創(chuàng)業(yè)成功得益于良好溝通機(jī)制的形成，其時(shí)一群元老級(jí)人物云集左右，而一個(gè)又一個(gè)獨(dú)特概念的創(chuàng)造以及一次又一次經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新也能通過(guò)溝通傳遞到了每一名員工，其企業(yè)文化自然而然地形成。而時(shí)下的人才危機(jī)，可以說(shuō)是內(nèi)部文化溝通乏力的一種反應(yīng)。創(chuàng)業(yè)元老的離去并自立門戶，很顯然是溝通中斷的結(jié)果；而現(xiàn)行公司想倡導(dǎo)的主流文化卻也因溝通方式的滯后而無(wú)法真正形成，所以x_m及拒簽b_m協(xié)議仍有發(fā)生；“沒(méi)有歸屬感”更是公司的愿景、方向、目標(biāo)未能有效傳遞，其文化 ……（未完，全文共7736字，當(dāng)前僅顯示2717字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《民營(yíng)企業(yè)的人才瓶頸源于文化溝通機(jī)制的缺失》）