管理前智：跨企業(yè)流程管理四步法

企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程重組只是萬里長征的第一步！
　　很多公司雖然在內(nèi)部流程優(yōu)化方面確實做得卓有成效，但同樣不可否認的是，這些公司之間的“共用流程”——涉及與其他公司打交道的業(yè)務流程——在很大程度上卻還是一團糟。
　　以公司的采購流程為例：公司采購流程與供應商的訂單履行流程一模一樣，有很多重復的工作任務和信息需求。比如，當你的采購人員填寫請購單時，她所做的工作實質(zhì)上與供應商的訂單錄入人員拿到訂單時所做的工作是一樣的。但是，這兩個工作流程之間可能幾乎沒有什么合作。由于公司之間存在很深的鴻溝，即便你和供應商采用了電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)，相關(guān)實際工作的完成仍然是相互隔離、各自為政的。由此可見，通過飛躍企業(yè)之間的邊界線這道天然鴻溝，同樣可以改善和提升企業(yè)的運營效率和績效水平。正如“流
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經(jīng)驗如果沒有此方面經(jīng)驗的話，那么風險無疑將增大，失敗的概率也隨之上升。這家公司能夠快速作出決策嗎如果不能，那么努力將永遠不會有收獲。這家公司是否具有協(xié)作精神如果只注重短期利益而忽視長遠收獲，偏好合同勝過相互信任，謀求一己之私而不顧共同利益，都將注定跨公司流程整合計劃將以失敗而告終。
　　第二步驟：組建團隊
　　由于重新設(shè)計跨公司流程對業(yè)務經(jīng)營和企業(yè)文化具有深遠影響，所以在啟動階段就需要強有力的管理團隊。在最初階段就應該組建包含雙方領(lǐng)導在內(nèi)的管理指導委員會。委員會的首要職責之一就是界定雙方的協(xié)作規(guī)則：在跨公司流程整合中各方應該做什么工作？利益應該如何分配？沖突與爭端如何解決對于大多數(shù)公司而言，跨公司業(yè)務流程協(xié)作都是相當陌生的領(lǐng)域，因此，在協(xié)作之初訂立好基本規(guī)則可以避免以后的誤解。指導委員會還要確定業(yè)績改善的衡量指標（例如業(yè)務周期、交易成本和庫存水平等），同時還要設(shè)立明確的、可量化的目標。
　　需要注意的是，指導委員會是重新設(shè)計跨公司業(yè)務流程的總協(xié)調(diào)人而不是執(zhí)行人，具體的實施由設(shè)計團隊負責。設(shè)計團隊應當由來自雙方公司的人員組成，核心成員應包括現(xiàn)有業(yè)務流程的專家、精通流程再設(shè)計的人員以及技術(shù)與變革管理專家。設(shè)計團隊太大會笨拙遲緩，太小則會人手不足，缺乏完成任務的足夠規(guī)模。通常，人是適宜的規(guī)模。在這個團隊里，速度就是一切。
　　因此，一般而言，設(shè)計團隊的所有成員都應該全職參與整合項目，因為兼職人員往往會受到其他工作職責的干擾而行動緩慢。
　　第三步驟：重新設(shè)計
　　在這個階段，設(shè)計團隊成員卷起袖子開始工作，他們把原來的業(yè)務流程拆散，然后再將它們重新組合成能夠達到績效目標的全新流程。在新流程的設(shè)計過程中，設(shè)計團隊應注意遵循以下原則：
　　●優(yōu)先考慮最終客戶。兩家公司都要拋棄原來狹隘的服務目標，去追求更高的目標——滿足雙方協(xié)力服務的最終客戶的需要。
　　●全部流程應該作為一個整體加以設(shè)計。這一點聽起來好像不言自明，但是很容易被忽視。要確保設(shè)計團隊的所有成員都有“大局觀”，否則他們可能會以零碎而非整體的方法設(shè)計流程。
　　●杜絕重復活動。要想從跨公司流程的再設(shè)計中迅速獲得回報，消除重復的業(yè)務活動是最佳的途徑之一，這也是建立并保持動力的關(guān)鍵。
　　●各個公司做自己最擅長的事。公司現(xiàn)在替客戶審核電腦采購標準，惠普公司為供應商的供應商的供應商購買樹脂原料。它們克服了合作雙方都想自給自足的思維方式。每個公司都應該做自己最擅長的事，同時也讓其他公司做他們最擅長的事。
　　●整個流程的運作應該基于同一數(shù)據(jù)庫。當所有人都共享相同信息時，就可以避免不必要的協(xié)調(diào)工作，資產(chǎn)和資源也能夠得到準確和高效的配置。
　　第四步驟：實施
　　一旦流程設(shè)計好以后，就必須進入實施階段。在這個階段有兩條原則至關(guān) ……（未完，全文共2365字，當前僅顯示1503字，請閱讀下面提示信息。收藏《管理前智：跨企業(yè)流程管理四步法》）