海爾的用人機制

　　海爾集團是至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的、誕生于中國的企業(yè)。十多年前，還是一個虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，經(jīng)過海爾人十多年的臥薪嘗膽，一躍成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)速度最快、規(guī)模最全、品種最多、質(zhì)量最好、服務最優(yōu)、市場份額最大、商標價值最高的企業(yè)。
　　這一切是與海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制分不開的。以下是在海爾集團的用人實踐中的幾個例子：
　　一位中年師傅曾獲得國家專利和省、部級獎勵，經(jīng)自己的努力成為優(yōu)秀員工后不久，由于一時疏忽，沒將出口與內(nèi)銷冰箱的“跟單號”分開，致使冰箱重號而造成質(zhì)量事故。于是，他被取消了優(yōu)秀員
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管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短的時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“管理”。
　　斜坡球體人才發(fā)展理論在海爾集團深入人心，為每個員工提高自身素質(zhì)提供了動力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學習機會，自覺地為自己“上坡”加“油”。
　　“變相馬為賽馬”，實際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。
　　在海爾領導集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是我們是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。這是一個立足于市場經(jīng)濟競爭的人才競爭的機制。
　　在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。
　　正如張瑞敏總裁所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺�！边@無疑給每個員工提供了一個任其充分發(fā)展的廣闊空間。
　　海爾集團實踐的賽馬機制是一個人才發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)的動態(tài)過程，是一個實踐——認識——再實踐——再認識的過程。這一機制最初體現(xiàn)在在公司內(nèi)部實行“三工轉(zhuǎn)換制度”。
　　該制度是將企業(yè)員工分為試用員工——合格員工——優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細致科學的賽馬規(guī)則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。
　　更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。
　　這里的賽馬，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。
　　在這里，人的競爭上升到了精神的競爭，就是每個員工的心中裝著神圣的海爾事業(yè)，不斷進取，不斷創(chuàng)業(yè)，才能始終立于不敗之地。另外，海爾的賽 ……（未完，全文共1991字，當前僅顯示1265字，請閱讀下面提示信息。收藏《海爾的用人機制》）