企業(yè)家談管理

在企業(yè)發(fā)展的過程中，我始終不認為自己是個指戰(zhàn)員，而是凱威的水桶底。這個企業(yè)能做多大，能裝多少水，能裝多久，就要看我這個水桶底有多大，有多牢靠。
　　如果說團隊是水桶板，那么管理者就是“水桶底”。我所說的“水桶底”理論是基于眾所周知的“水桶”理論。所謂“水桶”理論，是指決定一個水桶的盛水量，不是最長的那塊板子，而是最短的板子。就企業(yè)管理而言，管理團隊各方面工作或者團隊各部門管理人員的素質(zhì)，就像做水桶的板子，最短的板子決定了整個團隊的“盛水量”。
　　我認為，在實踐中還存在一個“水桶底”現(xiàn)象。他說，如果整個管理團隊是水桶板，那么企業(yè)的最高管理者就是這個水桶的桶底，一塊板子短一點，雖然盛水量少一點，但畢竟還能夠盛水；如果“水桶底”腐爛了或短了一塊，那么水桶里有多少水都會漏掉，一滴水也盛不住。
　　縱觀民營企業(yè)的發(fā)展過程，上世紀年代“靠膽量”成長起來的民營企業(yè)，目前已所剩無幾；年代“靠點子”、“靠關(guān)系”、“靠運氣”發(fā)展起來的民營企業(yè)，如今
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腳印，積累了從商的經(jīng)驗，并在工作中加強經(jīng)濟管理理論的學習，把經(jīng)驗和理論融會貫通，逐漸完成了從軍人到商人的轉(zhuǎn)變。
　　在我看來，經(jīng)驗和理論只是企業(yè)家決戰(zhàn)商場的兩件武器，而企業(yè)家素質(zhì)的構(gòu)成還有其他的內(nèi)容。如同水桶底不會是一塊木板做成，而是由多塊木板拼接而成一樣，作為“水桶底”的企業(yè)家的素質(zhì)也是由多方面構(gòu)成的。我認為，作為一個企業(yè)的最高管理者，最起碼應該具備資金實力、品德、能力、方法、目標這五項素質(zhì)。盡管在事業(yè)發(fā)展的不同階段，這五項素質(zhì)起的作用有主有次，但從實質(zhì)上說，這五塊木板并沒有主次之分，任何一塊板子出了問題，短缺了或者爛穿了，水桶里的水都會漏得一滴不剩。
　　凱威創(chuàng)業(yè)初期，我最缺的就是資金，靠著親朋好友的幫助和生意上的點滴積累，凱威啤酒屋發(fā)展到了如今擁有省內(nèi)外家連鎖店的規(guī)模。我坦言，現(xiàn)在資金這塊短板已經(jīng)補上了，而目標又將成為新的短板。凱威從傳統(tǒng)的點餐式到自助式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變使其打開了局面，事實證明，這一戰(zhàn)略決策是正確的。如今，凱威又面臨著是發(fā)展“路邊店”還是“店中店”的戰(zhàn)略抉擇，凱威現(xiàn)有的家連鎖店，有家是店中店，今年新開的兩家“店中店”都是與法國零售業(yè)巨頭家樂福合作的項目。如今，尋找好的戰(zhàn)略合作伙伴已經(jīng)成為做大做強凱威品牌的迫切需要。
　　究竟什么樣的企業(yè)能做大？如何做大做強，是中國很多企業(yè)家每天都在琢磨的事情。什么樣的企業(yè)能做大？從我自己實踐的經(jīng)驗來說，蒙牛在四年的發(fā)展過程中，從規(guī)模上來講，可以算作大企業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)。對于發(fā)展中的企業(yè)來說，做大做強是相輔相成的一對關(guān)系，如果沒有做大的速度，就沒有做強的機會，這在加入以后，表現(xiàn)得尤為明顯。我理解的是，思路決定出路，布局決定結(jié)局，因此我總結(jié)：企業(yè)做大需在四個方面必須有前瞻性：大遠見、大胸懷、大責任感、大產(chǎn)業(yè)鏈為其四大關(guān)鍵。
　　首先是大遠見。心有多大牌子才有多大，只有大遠見才能有可能獲得發(fā)展的平臺。蒙牛從萬起步，從年銷售收入萬元到今年億元，其中也有很多的投資者、合作者找過我們。當我們確定一個目標以后，在變化的市場當中，我們不是修正目標，而是不停地修正手段，一切人力、物力、財力，包括人的思維和情感都向這個目標自動集中，如果不是這樣，蒙牛的發(fā)展不會這么快�？煺咧苿�，環(huán)境是變化的，變化的速度又是如此之快，與時俱進的企業(yè)才能生存壯大，與時俱進的前提在于決策。
　　其次，關(guān)于大胸懷。自從與摩根合作后，我們感覺不僅整合了國際資本，而且還整合了國際的無形資產(chǎn)，也使蒙牛的法人治理結(jié)構(gòu)與國際水平接軌。要講企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，更要講員工的信譽制度。這些經(jīng)驗執(zhí)行力強的團隊，都是在短短四年內(nèi)自發(fā)聚集到蒙牛來的，蒙牛沒有拉過任何一個同行的人，沒有挖過任何同行的墻角。這不僅僅是蒙牛做事的一套規(guī)則，而且還有負責任的企業(yè)文化。
　　第三，大責任感，只有當一個企業(yè)的命運和社會的進步融為一體時，企業(yè)才有可能持續(xù)發(fā)展，一個擁有數(shù)百萬的客戶的企業(yè)，確實讓我感到心理上的壓力，眾所周知，中國的問題就是三農(nóng)問題。進入后，這一問題更加嚴峻，從數(shù)字上看，西部區(qū)域的老農(nóng)民沒有到過縣城，信息閉塞。從成本上看，中國小麥的成本比加拿大的還要高，這樣的成本，中國的農(nóng)民能直接參與國際競爭嗎？責任感告訴我，不能照此下去，所以需要帶動他們，這樣才能與國際接軌。參加會議的時候，這個問題再次觸動了我。因此我們提出牛吃什么我們就種什么，同時由政府號召型轉(zhuǎn)變成了經(jīng)濟驅(qū)動型，由慢節(jié)奏變成快節(jié)奏，這樣在不久的將來，以前的沙塵暴可能就會因為退耕還草而改變面貌。
　　第四，大產(chǎn)業(yè)鏈。發(fā)展要有新道 ……（未完，全文共2963字，當前僅顯示1883字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)家談管理》）