讀《海爾的文化》體會(huì)：文化沖突背景下企業(yè)文化的競爭力

目錄/提綱：……
2、文化沖突的根源2、1外部環(huán)境因素
2、2．企業(yè)組織文化因素
2、3.人本因素
一是員工自身的差異
二是人力資源管理方面的差異
一是精神，第二是法規(guī)，第三是資本
……
讀《海爾的文化》體會(huì)：文化沖突背景下企業(yè)文化的競爭力

摘要：當(dāng)今企業(yè)其發(fā)展壯大，通常采用并購的方式，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，向國際進(jìn)軍以并購的手段進(jìn)行海外擴(kuò)張正成為中國企業(yè)資本經(jīng)營的重要手段，無論國內(nèi)還是國際間的企業(yè)并購，都必須進(jìn)行艱難的整合，整合包括業(yè)務(wù)上或是技術(shù)上的整合和文化整合，企業(yè)往往著重于硬件設(shè)施上的整合，卻往往忽略了更為重要的文化整合，本文主要以海爾集團(tuán)為例，試圖探討在文化沖突大背景下，如何用自身企業(yè)文化打造核心競爭力，依靠優(yōu)秀獨(dú)特的企業(yè)文化取得優(yōu)勢(shì)地位。
關(guān)鍵詞：文化沖突 文化整合 企業(yè)文化 海爾文化 文化競爭力

一． 文化沖突
1. 文化沖突成為大背景
文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立，相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突，同時(shí)也包括國內(nèi)企業(yè)并購其他企業(yè)而產(chǎn)生的文化沖突。
一個(gè)企業(yè)，總會(huì)面臨著其內(nèi)部各種各樣的文化沖突；企業(yè)并購已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的主要途徑，例如海爾兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠，紅星電器等。至此，海爾１３年來兼并國內(nèi)企業(yè)１６家。而企業(yè)并購所面臨的文化整合更是一個(gè)
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文化力平均得分值與企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績(企業(yè)純收入指數(shù)、年收益率、股票市場(chǎng)價(jià)格)呈正相關(guān)性。見下表

企業(yè)文化分值 純收益增長指數(shù) 1977年收益（10億美元） 1988年收益（10億美元） 1977年股票市場(chǎng)價(jià)格 1988年股票市場(chǎng)價(jià)格
美洲航空 1.4 23.5 2.30 8.80 121/2 51
銀行信托投資公司 1.87 45.3 1.45 2.70 9 35
安豪澤—布希公司 1.63 43.7 1.84 9.70 31/2 32
百事可樂 1.75 22.2 3.55 13.00 9 391/2
惠 普 1.93 40.2 1.36 9.80 10 48
康納格拉 1.91 103.1 0.54 9.50 2 28
殼牌石油 1.30 20.7 26.05 47.04 14 57
艾克森 1.86 34.1 1.80 6.80 4 371/2
戴敦哈德 2.45 32.1 2.17 12.20 91/2 411/2
沃爾瑪特 1.12 139.0 0.68 20.60 1/2 31
黃金西部
銀行 1.95 39.2 0.21 1.38 41/2 31
斯布林集團(tuán) 2.27 24.0 0.68 1.80 81/3 323/4


由上可知，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的影響程度越大，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?cè)胶�。成功的企業(yè)能夠提供一種制度化的企業(yè)文化，它能夠激勵(lì)員工和整個(gè)企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)自我超越，不斷追求卓越。

2.文化整合
2.1 文化整合的必要性
在文化沖突的大背景下，企業(yè)文化偏偏對(duì)企業(yè)具有強(qiáng)大的影響力，因此，如何在面臨文化沖突的背景下，通過文化整合實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的力量作用，是擺在企業(yè)面前的一個(gè)難題。企業(yè)文化整合就是指有意識(shí)地對(duì)企業(yè)內(nèi)不同的文化傾向或文化因素通過有效地整理整頓，并將其結(jié)合為一個(gè)有機(jī)整體的過程，是文化主張、文化意識(shí)和文化實(shí)踐一體化的過程。企業(yè)文化要實(shí)現(xiàn)從無序到有序，必須經(jīng)過有意識(shí)地整合。然而完全_放任的文化整合過程是可以實(shí)現(xiàn)的，但是，這一過程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，甚至不利于企業(yè)發(fā)展。也就是說，企業(yè)文化整合首先是對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同文化或文化因素的一體化整理和結(jié)合，形成統(tǒng)一的文化主張和文化體系。
2.2文化整合典范——海爾集團(tuán)
在文化整合上，海爾集團(tuán)是一個(gè)典范，海爾集團(tuán)采取的是“注入式”的整和方式。當(dāng)購并雙方強(qiáng)弱分明，尤其是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營不善、瀕臨破產(chǎn)時(shí)，并購企業(yè)的優(yōu)勢(shì)文化容易把優(yōu)秀文化注入目標(biāo)企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產(chǎn)，達(dá)到企業(yè)并購所追求的“1+1>2”的最佳績效。海爾集團(tuán)在并購過程中提出“吃休克魚”的獨(dú)特思路，使其擴(kuò)張之路取得了極大成功。所謂休克魚，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善掉到了市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)就能重新站起來。
“吃休克魚”是海爾兼并紅星電器典范運(yùn)用，海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿首先是率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略”�！熬礃I(yè)報(bào)國，追求卓越”的海爾精神，開始植人并同化著“紅星”的員工們。 隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，解釋“８０／２０管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。令“紅星”中層干部們耳目一新的“８０／２０原則”，關(guān)于解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了“紅星”廣大中層干部的進(jìn)取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭一流的風(fēng)帆。張瑞敏進(jìn)而從分析企業(yè)虧損引申出海爾ｏｅｃ管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，日事日畢，日清日高。
張瑞敏隨后提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：“一、以市場(chǎng)為中心，賣信譽(yù)，不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場(chǎng)滿意來做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、從現(xiàn)在起，每天作出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在２至３年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名牌，最終在國標(biāo)上創(chuàng)名牌。”

三 打造企業(yè)優(yōu)秀獨(dú)特的文化核心競爭力

張瑞敏曾說：“海爾過去的成功是觀念和思維的成功，企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化。”
海爾是以自己獨(dú)特的成功管理經(jīng)驗(yàn)第一個(gè)被寫入哈佛MBA教 ……（未完，全文共4772字，當(dāng)前僅顯示2410字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《讀《海爾的文化》體會(huì)：文化沖突背景下企業(yè)文化的競爭力》）