物流集團(tuán)公司制約物流公司發(fā)展因素科學(xué)發(fā)展觀調(diào)研報告

　　根據(jù)集團(tuán)公司學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動安排和領(lǐng)導(dǎo)指示，根據(jù)下達(dá)的調(diào)研課題，結(jié)合前期與現(xiàn)在對科學(xué)發(fā)展觀理論的學(xué)習(xí)，從科學(xué)發(fā)展觀關(guān)于全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的基本要求角度，我就影響集團(tuán)公司發(fā)展的主要因素、解決措施和物業(yè)物流事業(yè)部“市場年”活動的主要措施進(jìn)行了深入思考，形成了粗淺的意見，現(xiàn)專題報告供集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)參考商榷。
　　一、影響集團(tuán)公司發(fā)展的主要因素及對策
　　際華輕工集團(tuán)組建以來，整體發(fā)展速度較快，整體質(zhì)量也較好，截止2008年底實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入117億元，規(guī)模迅速做大，“十一五”末“百億際華”的發(fā)展目標(biāo)提前兩年實現(xiàn)。目前，上市準(zhǔn)備工作進(jìn)展順利，即將進(jìn)入一個全新的發(fā)展階段。這樣的輝煌業(yè)績?nèi)〉茫饕羌瘓F(tuán)管理層針對原軍需企業(yè)的發(fā)展實際，遵循企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，從轉(zhuǎn)變思想觀念、重組整合、改革改制、市場經(jīng)營、市場開拓、深化管理、企業(yè)文化建設(shè)等各個層面堅持“兩個解放”，加強學(xué)習(xí)創(chuàng)新，實踐科學(xué)發(fā)展的結(jié)果�？梢哉f，輕工的發(fā)展業(yè)績印證了科
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作的層面都需要一個完善的過程。事業(yè)部制“集中決策，分散經(jīng)營”的組織形式特點發(fā)揮還不很明顯，隨著當(dāng)前應(yīng)對危機(jī)保持平穩(wěn)較快發(fā)展的客觀要求，由集權(quán)制向分權(quán)制的轉(zhuǎn)化過渡以及事業(yè)部的規(guī)范管理、按職能定位運作的過程尚需進(jìn)一步加快。
　　3、個別事業(yè)部的定位尚不能滿足作為利潤中心的需要。理論上說，事業(yè)部必須滿足三個基礎(chǔ)條件：相對獨立的市場、利益和自主權(quán)。集團(tuán)公司據(jù)此從戰(zhàn)略和組織角度將事業(yè)部定位為利潤中心，組建成立事業(yè)部，這是符合企業(yè)管理規(guī)律和事業(yè)部制要求的。但以物業(yè)物流事業(yè)部為例，雖然以專業(yè)化區(qū)分的原則對物業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行了統(tǒng)籌監(jiān)管，但事業(yè)部自身尚未賦予上述三個基礎(chǔ)條件，同時，作為利潤中心的定位，從自身負(fù)責(zé)的成員企業(yè)物業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)、監(jiān)督等職能來看，本身不具備作為利潤中心所擁有的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，既不對成本承擔(dān)責(zé)任，也無法對收入和利潤承擔(dān)責(zé)任。因此，就物業(yè)經(jīng)營而言，很難實施資源的整合和集中經(jīng)營監(jiān)管。目前，物業(yè)物流事業(yè)部只完成了組織形式的再造，從事業(yè)部作為利潤中心的屬性要求看，尚未實現(xiàn)管理制度的再造。導(dǎo)致集團(tuán)公司整體物業(yè)資源依舊處在輔業(yè)地位、業(yè)態(tài)層次、附加值和資產(chǎn)效益大多偏低狀況沒有根本改觀。無論從理論還是實際效果看，物業(yè)物流事業(yè)部當(dāng)前的職能定位，實質(zhì)上是無法起到縮短決策與信息源管理距離的事業(yè)部制組織管理目的的，局限和制約了利潤中心的作用發(fā)揮。
　　4、集團(tuán)內(nèi)部巨大的資源優(yōu)勢尚未完全發(fā)揮。集團(tuán)公司所屬事業(yè)部按照行業(yè)、產(chǎn)品劃分，是遵循企業(yè)管理規(guī)律的表現(xiàn)，也符合輕工所屬企業(yè)的實際。但在具體的管理上，難免會存在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)自身帶來的缺陷，如出于相對獨立的自身利益，容易影響整體資源的整合和事業(yè)部間的協(xié)作，甚至一些內(nèi)部協(xié)作容易被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所代替等。從目前集團(tuán)企業(yè)整體狀況看，我認(rèn)為還存在很大的資源整合和挖掘的潛力。例一：集團(tuán)各生產(chǎn)企業(yè)都有銷售渠道，每條銷售渠道、銷售市場的開發(fā)、建立和維護(hù)都需要人力、財力的投入，但銷售品種卻相對單一，大多是本廠產(chǎn)品，對于發(fā)揮輕工整體的產(chǎn)品優(yōu)勢作用及其有限。如果進(jìn)一步加強各事業(yè)部、乃至各生產(chǎn)企業(yè)的銷售資源整合，將各企業(yè)現(xiàn)有的銷售資源集中起來，統(tǒng)一營銷規(guī)劃，不僅銷售本廠產(chǎn)品，同時銷售本行業(yè)、甚至其他事業(yè)部的產(chǎn)品，這樣的好處有五點：一是降低了集團(tuán)公司整體市場開發(fā)的成本；二是強化了輕工統(tǒng)一的品牌，擴(kuò)大了市場影響力，實質(zhì)性地推進(jìn)了品牌戰(zhàn)略；三是各生產(chǎn)企業(yè)可以避免內(nèi)部競爭，降低競爭成本；四是各事業(yè)部協(xié)作將更為密切，實現(xiàn)整體利益的一體化。五是有利于提高集團(tuán)公司對整體市場的_和營銷決策，可以從大戰(zhàn)略的高度對國內(nèi)、甚至國際市場實施規(guī)模較大的統(tǒng)一的市場開發(fā)規(guī)劃，促進(jìn)實施全球“三個最強最大”的戰(zhàn)略目標(biāo)。例二：以集團(tuán)內(nèi)部的物流資源為例，從目前掌握的行業(yè)物流情況看，截止2008年，全國紡織企業(yè)平均每銷售100元，支出物流費用6.86元；紡織服裝等批發(fā)行業(yè)企業(yè)物流費用率為6.29%。據(jù)此，可以想象集團(tuán)內(nèi)部僅職業(yè)裝和紡織印染板塊的物流市場是巨大的。物業(yè)物流事業(yè)部作為集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)，如果能充分利用集團(tuán)內(nèi)部物流資源，將既有利于做大規(guī)模，也有利于降低整體物流成本。例三：集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)同行業(yè)較多，如果能夠?qū)嵤┙y(tǒng)一采購，也將有利于生產(chǎn)成本的降低。在當(dāng)前整體經(jīng)濟(jì)形勢嚴(yán)峻的條件下，正是實行進(jìn)一步實行深層次整合與結(jié)構(gòu)的調(diào)整的有利時機(jī)，以整體優(yōu)勢抵御風(fēng)險，充分發(fā)揮自身的資源潛力，更好地促進(jìn)平穩(wěn)較快發(fā)展。
　　針對上述四個方面存在的影響和制約輕工發(fā)展的主要因素，我建議可以考慮采取相應(yīng)的措施 ……（未完，全文共5312字，當(dāng)前僅顯示1866字，請閱讀下面提示信息。收藏《物流集團(tuán)公司制約物流公司發(fā)展因素科學(xué)發(fā)展觀調(diào)研報告》）