當(dāng)前績效管理工作中存在的問題與對策

　　
　　被譽為“經(jīng)營之神”的松下幸之助曾經(jīng)講到:“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進行考核;如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)管者的意見作出人事安排，稍有疏忽，稍不注意就會出現(xiàn)不平、不公，導(dǎo)致不滿、損壞士氣和效率等。所以，有作為的經(jīng)營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績作出客觀而公平的評價�！�
　　然而，綜觀當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)開展的績效管理實踐，存在以下弊端:
　　弊端之一，績效管理缺乏系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)是:①缺乏系統(tǒng)的績效目標(biāo)和剛性的制度約束，組織績效與員工績效相分離;②沒有建立系統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)，只有對員工的考評，缺少對中層管理者的績效考評，且以非正式談話為基礎(chǔ)考評員工，員工績效考核與實際工作相脫節(jié);③績效考評標(biāo)準(zhǔn)模糊、不切實際，隨意性強，績效保證體系不嚴(yán)密，透明度不高，可操作性差;④績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當(dāng)，績效考評的結(jié)果對員工沒有及時地反饋;⑤績效考核與人力資源管理的其
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，且普遍感覺到績效管理是約束一般員工的，因此員工對績效考評首先采取自我保護的態(tài)度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團和氣的態(tài)度，以求自保，評優(yōu)時出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象;在對管理者的評議上，受個人價值觀和偏見的影響，那些堅持原則、敢抓敢管、成績突出但個性較強的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)且性格溫和的干部。而基層管理者往往又對績效考核持懷疑的態(tài)度，要么因與員工接觸少，了解信息有限，易用員工知識多少、印象好壞作為評價標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)情況，要么覺得績效考核對工作的促進與績效考核對員工平靜心境的攪動所帶來的負(fù)面作用相比，太微不足道了。這一方面說明宣傳不力，交流溝通不夠，導(dǎo)致考核者與被考核者信息不對稱，另一方面說明員工和基層管理者沒有認(rèn)識到績效考核的必要性和重要性，因而績效管理成了員工和基層管理者雙方的負(fù)擔(dān)，而不是動力，從而導(dǎo)致績效管理的結(jié)果與初衷大相徑庭。
　　由“績效考核”到“績效管理”，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。習(xí)慣了傳統(tǒng)的報表和文字式“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績效問題，管理者們的首要反應(yīng)可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來的人際沖突和關(guān)系緊張已經(jīng)使管理者們恨不得退避三舍了，更何況現(xiàn)在要面對面地探討如此令人尷尬而又敏感的績效問題呢!于是，管理者們在口頭上會找出各種各樣的理由來抱怨績效管理，在行動上會不自覺降低自己的熱情來抵制績效管理。管理者如此，處于脆弱_的員工產(chǎn)生焦慮情緒也就不足為奇了。為此，要搞好績效管理工作，使績效管理工作發(fā)揮應(yīng)有的功效，我們必須將績效管理作為一項系統(tǒng)工程來抓，切實做好以下工作:
　　1.樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)，決定了企業(yè)的目標(biāo)和關(guān)鍵政策，是企業(yè)制定中長期計劃的依據(jù)。因此，績效管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理有助于績效管理與組織戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織文化達成高度的一致性，有助于員工對績效管理形成認(rèn)識上的統(tǒng)一性，有助于我們在績效管理的過程中樹立超前意識、長遠(yuǎn)意識、全局意識、權(quán)變意識、創(chuàng)新意識和人本意識。堅持績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，要求我們在日常工作中養(yǎng)成戰(zhàn)略性思(strategicthinking)的習(xí)慣，按企業(yè)戰(zhàn)略的要求來規(guī)劃績效計劃，制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)和監(jiān)督績效行為，而且當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時，其導(dǎo)向性更應(yīng)得到強化，然而，相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有13%的公司在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時有意識地強化戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。如一家為計算機客戶服務(wù)的公司，其績效考評系統(tǒng)應(yīng)對員工向客戶提供服務(wù)的好壞程度進行評價，并且與企業(yè)的核心能力聯(lián)系起來，如資深技術(shù)人員的流動率、團隊的領(lǐng)導(dǎo)與合作等。
　　2.建立系統(tǒng)的績效管理體系。一個完整的績效管理體系，應(yīng)該包括績效計劃、績效過程觀察與控制、績效考評、績效反饋四個環(huán)環(huán)相扣的方面，伴之已開放的、持續(xù)的、全過程的溝通，同時將績效考評結(jié)果應(yīng)用于員工的薪資分配、培訓(xùn)、崗位變動、職務(wù)升遷等。具體講，在設(shè)計績效目標(biāo)和擬訂績效計劃時，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以完成組織的任務(wù)為績效管理的目標(biāo);在設(shè)計績效考評指標(biāo)時，采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，因地制宜地對考核指標(biāo)進行合理取舍，防止績效考評指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)造成誤導(dǎo)性，并且應(yīng)事先制定考評標(biāo)準(zhǔn)和績效管理制度來進 ……（未完，全文共3698字，當(dāng)前僅顯示1868字，請閱讀下面提示信息。收藏《當(dāng)前績效管理工作中存在的問題與對策》）