企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)績考核體系構(gòu)建

　　□ 作者：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院 文豐
　　內(nèi)容摘要：企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過建立戰(zhàn)略性的績效考評體系，在集團(tuán)各業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動。平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的評價(jià)體系，在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)績評估方面有著獨(dú)特的優(yōu)勢，本文根據(jù)我國大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，詳細(xì)地介紹了運(yùn)用平衡記分卡建立大型企業(yè)集團(tuán)的績效考評體系的實(shí)施步驟，并指出了其成功實(shí)施的關(guān)鍵因素。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 平衡記分卡 戰(zhàn)略性績效考核
　　[網(wǎng)--一站在手，寫作無憂！]
　　大型企業(yè)集團(tuán)是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱，我國要在全球化的競爭中贏得優(yōu)勢，必須加快培育和發(fā)展一批具有國際競爭優(yōu)勢的大型企業(yè)集團(tuán)。加入wto后，為了與國外大型企業(yè)競爭，國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)加快了發(fā)展的步伐，但與國外公司特別是跨國公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500強(qiáng)首位的美國沃爾瑪營業(yè)收入達(dá)到2465億美元，而我國在世界500強(qiáng)中排名最前的
……（新文秘網(wǎng)http://jey722.cn省略684字，正式會員可完整閱讀）……　
0強(qiáng)（國家發(fā)改委產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所課題組，2004 ），發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)的工作取得了很大成就。
　　但是，在取得成績的同時(shí)，我國大型企業(yè)集團(tuán)還存在著不少問題。從企業(yè)集團(tuán)在我國的發(fā)展歷程來看，許多企業(yè)集團(tuán)的形成有著明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，現(xiàn)有的大型企業(yè)集團(tuán)不少是在原來比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立的，或靠行政干預(yù)甚至是行政公司翻牌而形成的，如中國兵器裝備集團(tuán)公司、中國船舶工業(yè)集團(tuán)、中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司等就是中央政府直接做出決策由原先的部委改組成立的。這種非市場經(jīng)濟(jì)情況下形成的大型企業(yè)集團(tuán)其成員企業(yè)要么不存在資本、技術(shù)、財(cái)務(wù)和人事等方面的內(nèi)在聯(lián)系，要么是聯(lián)結(jié)紐帶脆弱，沒有建立起真正的資本或產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶，因而缺乏利益共同體的基礎(chǔ)和強(qiáng)有力的控制手段，在成員企業(yè)之間磨擦較大時(shí)，核心企業(yè)無力協(xié)調(diào)，不能發(fā)揮大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源的協(xié)同作用。另外，由于企業(yè)集團(tuán)缺乏一個自然成長的過程，經(jīng)常會發(fā)生由于發(fā)展經(jīng)驗(yàn)過少而帶來發(fā)展理念和行為上的浮躁與“急功近利”，特別是進(jìn)入世界 500 強(qiáng)的一片呼聲中，一些企業(yè)集團(tuán)在政府部門的支持下，盲目兼并一些與自己沒有內(nèi)在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的企業(yè)，盲目進(jìn)入與其主業(yè)沒有多大關(guān)系的產(chǎn)業(yè)，過度從事多元化經(jīng)營，這樣做不但使加入集團(tuán)的企業(yè)聯(lián)系紐帶脆弱，不能通過內(nèi)部整合達(dá)到資源整合的效果，還使集團(tuán)企業(yè)的組織協(xié)調(diào)成本上升，甚至把核心企業(yè)拖垮。
　　要解決以上問題，大型企業(yè)集團(tuán)必須以自身情況科學(xué)地制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，并運(yùn)用一套行之有效的考核及實(shí)施系統(tǒng)，使集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的目標(biāo)甚至各員工的目標(biāo)都能和集團(tuán)的目標(biāo)一致，從而結(jié)束集團(tuán)內(nèi)各成員各自為戰(zhàn)的局面，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)健康持續(xù)地發(fā)展。目前，我國很多企業(yè)都建立了一套績效考核制度，但是在實(shí)際運(yùn)作過程中效果并不理想，這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的企業(yè)績效測評系統(tǒng)主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)和（或）質(zhì)量指標(biāo)等局部因素來衡量，它們能在一定程度上反映企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，但并不能揭示企業(yè)深層的業(yè)績動因，難以為改進(jìn)業(yè)績指明方向，而且傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價(jià)更關(guān)注短期的利益，忽視長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿�，不利于企業(yè)的創(chuàng)新與積累，進(jìn)而影響企業(yè)長期的發(fā)展后勁，甚至?xí)谝欢ǔ潭壬险`導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營與管理。要解決這個問題，就應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位，通過建立戰(zhàn)略性的績效考評體系，在集團(tuán)各業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動，從而有利于集團(tuán)的長期發(fā)展。
　　運(yùn)用平衡記分卡實(shí)施績效考核的優(yōu)越性
　　平衡記分卡（balanced scorecard）是復(fù)興方案咨詢企業(yè)總裁大衛(wèi) • p • 諾頓和美國哈佛大學(xué)教授robert • s • kaplan在總結(jié)了多家大型企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系的基礎(chǔ)上提出的，它有效地解決了長期以來困擾管理者的難題——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施的脫節(jié)，在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮了重要的作用。具體來說，它在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)績評估方面有兩個主要優(yōu)點(diǎn)：
　�。ㄒ唬┮敕秦�(cái)務(wù)績效評價(jià)能全面反映企業(yè)戰(zhàn)略
　　平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的評價(jià)體系，在保留傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績效評價(jià)的基礎(chǔ)上，還引入了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長三個層面的非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，在這四個層面中，財(cái)務(wù)指標(biāo)包括常用的流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、銷售利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)利潤率、銷售增長率、總資產(chǎn)增長率等指標(biāo)，可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對企業(yè)贏利做出貢獻(xiàn)；客戶層面的指標(biāo)包括客戶保有率、新客戶獲得率和客戶滿意度等，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分形成具體的績效考核，保證企業(yè)在激 ……（未完，全文共5469字，當(dāng)前僅顯示1920字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)績考核體系構(gòu)建》）