集團財務管理模式設計

目錄/提綱：……
一、集團公司財務管理現(xiàn)狀
二、集團財務管理模式設計的原則
三、國外集團公司財務管理模式分析
四、集團財務管理模式設計
一、集團公司財務管理現(xiàn)狀
二、集團財務管理模式設計的原則
三、國外集團公司財務管理模式分析
四、集團財務管理模式設計
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隨著現(xiàn)代信息技術的飛速發(fā)展以及全球經(jīng)濟一體化的進程，人類社會從工業(yè)經(jīng)濟時代進入了當前的知識經(jīng)濟時代。為了適應時代發(fā)展的變化，企業(yè)集團財務管理模式也正在激烈的變革之中。為了設計出適應新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團財務管理模式，需要首先認清當前企業(yè)集團財務管理存在的問題。
　　一、集團公司財務管理現(xiàn)狀
　　在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務管理的水平不容樂觀。
　　⒈集團公司財務管理觀念落后，缺乏科學性。
　　市場經(jīng)濟_的逐步確立和《企業(yè)財務通則》的頒布實施，集團公司面臨著一個全新的財務管理環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊的財務制度的約束，集團財務人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的概念。這一切反映在財務管理目標上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法，比如：籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析現(xiàn)金流量。
　　⒉集團公司財務管理各自為政，缺乏一體性。
　　目前，不少集團公司在財務管理上過度分權，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯
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它作高，而在收益比較高的年份將它做低。
　　一次性虧損確認。有的管理者認為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來，以使今后的收益情況比較好看。這種做法在許多上市公司中非常常見。
　　變更會計方法。會計方法的變更雖然不影響企業(yè)的現(xiàn)金流，但必然會對資產(chǎn)負債表和損益表產(chǎn)生影響。
　　成本核算方法的影響。財務報表除受會計方法的影響之外，還受成本會計方法的影響。
　　另外，通過對資產(chǎn)負債表中有些會計準則中沒要求項目的選列和資產(chǎn)負債計量標準的不同選取，企業(yè)資產(chǎn)負債表的作用會受到影響。
　　同樣，通過對現(xiàn)金流分類標準、投資活動的劃分等作一些變動，從而影響現(xiàn)金流各項所占的比列。
　　以上這些問題，在經(jīng)濟繁榮時期，其負面影響還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化，就可能導致集團陷入困境，甚至面臨崩潰的危險。
　　為了解決這些問題，就必須要重新設計企業(yè)集團財務管理模式，以適應當前企業(yè)競爭環(huán)境的變化。
　　二、集團財務管理模式設計的原則
　　集團企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展的需要，結合當前的宏觀政策和形勢要求，針對領域內的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，可以從下列幾個方面對集團的財務管理模式進行調整。
　�、奔瘓F公司財務管理的組織結構
　　集團公司內部的組織機構比較復雜，一般分為如下的結構層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團的財務組織機構應根據(jù)企業(yè)集團組建的不同情況和集團的層次結構來建立。
　　集團財務組織機構的設置通常有兩種形式：一是集團公司的發(fā)展是以一個主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心的，集團公司的各個職能部門將依付于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業(yè)的財務部既使主體企業(yè)的財務管理部，又是集團公司的財務部。二是集團公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團的財務部門要重新設置，如何設置，由集團公司根據(jù)具體情況來定。
　　一般說來，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關系比較密切的集團中，主體企業(yè)的財務工作量較大，他的管理質量直接影響著集團的財務狀況和效益，集團這時比較偏向于采用第一種形式。但當集團公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團比較偏向于設置獨立性較強的財務管理部門。
　　⒉集團公司財務管理的基本原則
　　集團公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)_。為此，集團公司的財務管理要在保持集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性�；诖耍瘓F公司的財務管理應遵循如下的基本原則：
　　集團及其成員子公司的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨。而集團對其成員子公司的財務管理，也要以資本為核心。
　　集團及其成員子公司要認真貫徹資本運營責任制的原則。為了切實建立資本運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經(jīng)營的資本真正負責，避免成員子公司對集團的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團總部要通過對資本運營效率等內容的考核，建立資本運營責任制，并在實踐中不斷充實完善。
　　集團財務管理要體現(xiàn)集權與分權相結合的原則。集團公司的發(fā)展需要調動發(fā)揮包括集團總部在內的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調交易的作用，又要調動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法，根據(jù)形式與任務的變化，靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經(jīng)營效益為準則。
　　在集權方面，集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理。在分權方面，集團各成員子公司主要對具體性的、戰(zhàn)術性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。這樣做，既不影響集團內各企業(yè)的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團的總體發(fā)展方向。
　　對集團來說，以下幾個方面的財務管理權應全部或大部分集中到集團總部來：
　　（）投資決策權。包括對子公司較大規(guī)模的擴建、改造投資和對外股權投資的決策權應該集中。
　　（）子公司接受外部投資的決策權應該集中。
　�。ǎ┳庸举Y產(chǎn)重組或土地置換的決策權應該集中。
　�。ǎ┲匾攧照叩闹贫嗖荒芊稚⒌礁鞒蓡T子公司，以防各行其是。
　�。ǎ┳庸局饕攧肇撠熑说娜蚊鈾�，應由集團總部集中。特別是對一些新兼并、收購的單位，集團公司還應該直接派主管人員，以便加強財務約束力。
　　（）主要產(chǎn)品的出廠價與內部協(xié)作價的制定權應由集團集中。
　�。ǎ┗窘ㄔO和技術改造項目的貸款權、流動資金的貸款權以及企業(yè)所得稅的結算權應該由集團集中。
　�。ǎ┢渌瘓F公司認為需要集中的權利。
　　⒊集團公司財務管理的層次劃分
　　由于集團公司對成員子公司的投資結構不同，所以，在財務管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，集團公司內部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團公司的母公司、全資子公司應采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團公司只有經(jīng)濟協(xié)議或合同關系，沒有參股關系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務上只有結算關系不具有管理職責。根據(jù)集團公司對成員子公司的投資結構的不同，集團財務管理分為三個層次：
　　第一層，對母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執(zhí)行。
　　第二層，對控股公司的財務管理要稍微松懈一些，應該允許他們自行擬訂財務管理制度，但不能出現(xiàn)與集團公司的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由集團公司的董事會或總經(jīng)理審查批 ……（未完，全文共17797字，當前僅顯示3201字，請閱讀下面提示信息。收藏《集團財務管理模式設計》）