大策略工具

現(xiàn)今的企業(yè)對不確定的未來焦慮不安，是普遍的現(xiàn)象。一個問題是：為適應不確定的未來，如何為自己的企業(yè)擬定和發(fā)展所需要的策略，讓自己不只是簡單地為了今日的生存，而且是為了讓自己將來成為行業(yè)領導？對這個問題的答案，我們歸納、集合出了讓你成為行業(yè)領導者的大策略工具。
　�、眰�西格瑪
　　在統(tǒng)計學中，有一種分析評估的方法，用來計算與標準值間的差異，稱為標準差。它也是計算缺陷率的一種方法。當標準差到達個西格瑪時，要求的缺陷率為百萬分之點（），幾乎接近完美。成功的現(xiàn)代化經營管理，對于各項產品都嚴格要求符合標準，將缺陷和錯誤降至最低，最好是零缺陷。西格瑪?shù)挠^念和作法，被企業(yè)延伸成為提高產品品質，和增加利潤的核心。
　　但在目前的中國企業(yè)，依然還有繼承傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習性，對西格瑪?shù)恼J識不是很足。這相當不利于企業(yè)管理。
　　因此，企業(yè)產品的品質要管制，應力求達到西格瑪?shù)娜毕萋�。服務是產品的一部分，對服務的品質管制，及在服務上的錯誤率、不良率或客戶投訴率，也該如此。事實上，產品和服務的品質好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設備、材料、技術和事務的結果。員工是因，品質是果。要達成個西格瑪，不能只針對產品或服務本身，而必須將品質管制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。
　　企業(yè)的基本使命是創(chuàng)造利潤，企業(yè)要創(chuàng)造利潤，最好先訂達到的利潤標準。然后在實務操作上，一手抓收入，
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饋到采購、倉儲部門，很可能造成原材料的大量積壓和庫存。協(xié)同商務就是在這個環(huán)節(jié)為企業(yè)提供的解決方案，因而也是企業(yè)成為行業(yè)領先者需要借助的重要工具之一。
　　協(xié)同商務，簡稱興起于年代后期，它是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎，主要針對制造業(yè)，在包括產品研發(fā)、設計、采購、生產、售后服務在內的全生命周期進行數(shù)據(jù)管理，幫助企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的合作，提升產品協(xié)作的總體效能。
　　的核心是三個，即（創(chuàng)造產品）、協(xié)同設計、（控制）。和是一種互補關系，提供的是全程跟蹤式的服務，它能讓客戶、開發(fā)者、廠商、供應商等從產品開發(fā)初期就緊密聯(lián)系在一起，每個階段都能參與，一起作出決定。它能夠把、、三者用互聯(lián)網(wǎng)有機結合起來，成為電子商務的有機組合。
　　的實施總體上分三步走，一是明確目標；二是動員，統(tǒng)一認識；三是實施，上線。其中最大的誤區(qū)是企業(yè)在上線之后就放松了，以為是到了具體實施了，問題沒什么大不了的。可實際上，的實施難度最大是在上線之后，你要讓工作真正產生實效。但人的習慣很難改變，而且他們對工具的理念、運作、操作等都不熟悉，這就會面臨巨大的挑戰(zhàn)。這一階段中，要有培訓，要對之進行實施輔導，還要有建立獎懲制度來配合。
　　協(xié)同商務比較適合制造業(yè)，比如在航空、汽車、家電、房地產等行業(yè)都在運用。實施協(xié)同商務一般分兩類情況，這可根據(jù)企業(yè)的情況而定：一是全盤性的，即先做企業(yè)流程再造，之后再實施，這種方式操作難度很大；二是不管企業(yè)現(xiàn)有流程如何，就遵守目前的流程來實施。但協(xié)同商務把事件當作項目來看待，所以工程項目同樣也可使用，像廣州地鐵工程項目，就采用它來作項目施工管理。
　　在產品設計日益復雜和全球化趨勢的條件下，企業(yè)可以通過協(xié)同商務迅速跟進競爭對手的步伐，同步推出新產品。尤其對中國制造企業(yè)來說更重要，通過協(xié)同商務可學習對手的研發(fā)，從而加快本企業(yè)新產品的推出。只有這樣，我們才能迅速反應，迎合市場的要求。
　　很多大型生產制造企業(yè)如美國波音、韓國三星、德國西門子都已經開始使用這種方案。公司的全球統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，使用能使整個研發(fā)周期平均縮短％，根據(jù)企業(yè)生產產品的不同，平均節(jié)省的費用可能會達到上百萬美元。在國內，一汽集團、華為、聯(lián)想、中興、洛陽光電技術發(fā)展中心都已經在他們的某些項目中部分采用了技術。然而，目前中國大陸部門級的使用雖相當多，但僅有不到家企業(yè)在使用企業(yè)級的。中國已加入，隨著中國大陸逐漸成為全球的制造中心，協(xié)同商務的運用將會更加廣泛。
　　協(xié)同商務未來的發(fā)展是基于的，它與密切相聯(lián)，是并行的互補關系。
　　組織扁平化
　　如何適應快速多變的外部決策環(huán)境，強化企業(yè)的核心能力，以保持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)決策者面臨的基本生存問題。包括許多大企業(yè)都嘗試重新設計它們的組織，以獲取小規(guī)模組織的彈性，并同時保持大公司的規(guī)模經濟。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢。
　　但是，目前許多的企業(yè)內部過度強調扁平化，致使實際執(zhí)行的結果是，不但企業(yè)未受其精減人員而提升效率之利，反使公司受人心渙散權責不分之苦。所以企業(yè)在實施組織扁平化時，需要更多的具有領導者的素質的經理人，他在組織中應該扮演引導及教練的角色，更多的是幫助而不是命令得到授權的員工完成他們的任務。
　　要更好地推進組織扁平化的進程，企業(yè)要做到：
　　轉變觀念，改造企業(yè)文化。必須注意的是，企業(yè)文化不是短時間內形成的，因此改造企業(yè)文化必須經過長時間才能見效，因此也是組織設計中的一項重點工作。
　　借助外部（如管理咨詢公司）的力量。組織扁平化涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學思想，同時要借助必要的管理工具和分析手段。
　　借助信息技術。
　　首先選取最關鍵的流程（能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經營目標，滿足競爭需求）作為改造的突破口，這樣可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。
　　組織扁平化是未來管理向領導者、從事人力資源管理工作者提出的挑戰(zhàn)�，F(xiàn)代領導者只有不斷提高自身素質，才能適應時代的要求，承擔起新的責任。
　　文李劍鋒（北京中美經濟管理研究院
　　院長、中國人民大學教授
　　數(shù)位神經系統(tǒng)
　　在高度信息化的商業(yè)社會里，企業(yè)必須能迅速有效地組織員工，快速地應對市場和環(huán)境的變化，企業(yè)經理人可以充分利用數(shù)位神經系統(tǒng)，作為一個競爭武器達到這些目的，以提高其企業(yè)的長久競爭力。
　　中國企業(yè)建設數(shù)位神經系統(tǒng)通常需經歷如下六個步驟：
　　明確企業(yè)業(yè)務和經營戰(zhàn)略，分析企業(yè)管理現(xiàn)狀；
　　優(yōu)化規(guī)范企業(yè)的管理體系，管理和業(yè)務過程通常所說的業(yè)務流程重組；
　　確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的信息化目標；
　　分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀，找出與目標的差距；
　　制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)信息化方案；
　　從技術上實施企業(yè)信息化方案。
　　現(xiàn)實是，中國企業(yè)在企業(yè)信息化尤其是在管理系統(tǒng)實施方面極低的成功率這一事實 ……（未完，全文共7409字，當前僅顯示2602字，請閱讀下面提示信息。收藏《大策略工具》）