企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建與擴散

核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。企業(yè)通過構(gòu)建自己的核心競爭力，并向關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)進行轉(zhuǎn)移擴散，可以形成良性多元化的格局。這是一個戰(zhàn)略協(xié)同的過程。
　　一、核心競爭力：企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源
　　當今世界，開放和競爭已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的主流，特別是全球經(jīng)濟的一體化和技術(shù)的廣泛應用，企業(yè)之間的競爭將日趨加劇。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地并不斷發(fā)展，惟有確立自己的競爭優(yōu)勢才行。傳統(tǒng)上，企業(yè)往往習慣于通過提高現(xiàn)有產(chǎn)品的價格／性能比的方式來確立自己的競爭優(yōu)勢，或者是通過產(chǎn)品的低成本，或者是通過產(chǎn)品的高質(zhì)量性能來贏得競爭優(yōu)勢。然而，當眾多企業(yè)都熱衷于這一標準方式時，這種方式作為企業(yè)獲取差異化競爭優(yōu)勢之源的重要性便會大打折扣，而且因為技術(shù)的快速傳播與模仿復制，其實現(xiàn)的難度也會越來越大。同時，由這種方式建立起來的差異化競爭優(yōu)勢很難維持太久，充其量為短期差異化競爭優(yōu)勢。從長期來看，一個企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，應立足于企業(yè)在追求顧客價值實現(xiàn)的過程中，向顧客提供優(yōu)于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。企業(yè)的這種獨特能力，由于意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現(xiàn)了顧客價值導向，同時，又難以為競爭對手所模仿，因而，可以為企業(yè)提供持續(xù)的差異化競爭優(yōu)勢。普拉哈拉德．．和哈默在《企業(yè)的核心競爭力》一文中，將企業(yè)的這種能力稱為企業(yè)的核心競爭力，并對其
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若將核心競爭力定義為抗磨擦技術(shù)、精密工程技術(shù)以及制造球體的技術(shù)，則很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形精度磁頭，或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。這個例子表明，企業(yè)核心競爭力絕不是制造某一兩種產(chǎn)品或提供一兩種服務(wù)的能力，而是可以滿足客戶某一類型或近似類型價值需要的能力。擺脫以具體產(chǎn)品、服務(wù)甚至具體業(yè)務(wù)為中心審視企業(yè)的核心競爭力，將會讓人有豁然開朗的感覺，這也就是諸多企業(yè)成功運用核心競爭力戰(zhàn)略取得快速發(fā)展的原因。
　　二戰(zhàn)略溝通。企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)還必須在企業(yè)內(nèi)外內(nèi)部員工、外部顧客和投資者進行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略能被清晰地理解，認同和接受，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工自覺的行動。為了更好地理解企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略，可以在企業(yè)內(nèi)部就下面三個帶有根本性的問題掀起廣泛深入的討論，以期取得共識：一是如果我們不控制這種特制的核心競爭力，我們的現(xiàn)有競爭優(yōu)勢能維持多久二是這種核心競爭力對顧客可感知價值是如何重要三是如果我們不擁有這種特制的核心競爭力，我們在將來會失去哪些可能的機會
　�。诵母偁幜σ氐膬�(nèi)部開發(fā)與外部獲取
　　一內(nèi)部開發(fā)。企業(yè)作為技術(shù)開發(fā)的主體，通過在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)，走自我發(fā)展的道路，是一種基本模式。許多技術(shù)開發(fā)能力強的優(yōu)秀企業(yè)都積極推行這一模式。如春蘭集團依靠自身力量自主開發(fā)形成了支撐其摩托車、汽車的發(fā)動機制造技術(shù)和支撐其空調(diào)機、電冰箱的制冷壓縮機制造技術(shù)等核心技術(shù)。
　　作為一種模式，它需要企業(yè)：第一，強化自己的研發(fā)力量，積極培養(yǎng)和引進各級各類科研人員，注重研發(fā)費用的投入。目前，春蘭擁有各級研發(fā)人員名，占員工總數(shù)／。自世紀年代以來，每年研發(fā)費用支出在億元以上，在企業(yè)制造業(yè)銷售收入中的比例接近％，企業(yè)稅后利潤中用于研發(fā)的是用于分配的倍以上。第二，完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系。春蘭根據(jù)“以當前與長遠為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為特點，基礎(chǔ)與應用研究并舉”的原則，建立了有三個層面趕超層面，更新層面、基礎(chǔ)層面的內(nèi)部科技創(chuàng)新體系。其位于“趕超層面”上的中央研究院和“更新層面”上的三大研究所電器研究所、動力研究所、電子研究所直接從事著春蘭核心技術(shù)的研究與開發(fā)工作。第三，出于核心競爭力戰(zhàn)略地位的需要，要為項目優(yōu)先配置資源人、財、物，這里特別要強調(diào)的是作為企業(yè)核心競爭力攜帶者的人力資源的優(yōu)先配置這一點常常會被一些企業(yè)所忽視。這必然要求企業(yè)內(nèi)部的資源能夠_流動和共享，否則便難以保證項目資源的優(yōu)先配置和企業(yè)資源的優(yōu)化配置。
　　二外部獲取。企業(yè)也可以通過收購兼并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，從企業(yè)外部獲取構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)。一是對擁有某種企業(yè)所需的專長的企業(yè)，直接通過收購兼并為我所用。這種方式相對內(nèi)部開發(fā)而言，所需的時間最短，可得性也比較強。例如，海爾集團對擁有亞洲最大的滾筒洗衣機生產(chǎn)線的紅星電器廠實施收購兼并，迅速彌補了企業(yè)的空白。康柏公司年初收購老牌廠商，并利用其在計算機技術(shù)方面的核心技術(shù)重新劃分了世界領(lǐng)域的_范圍。北方電訊公司年收購了，也是利用在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的核心技術(shù)優(yōu)勢，使自己由單一的電信廠商向網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域進軍。二是與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)科研院所形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種旨在形成以知識學習為中心目標的戰(zhàn)略模式可以克服內(nèi)部開發(fā)所需資源和能力不足的矛盾。如，年月，海爾集團與荷蘭飛利浦、德國邁茲、日本東芝等家國際大公司組成技術(shù)聯(lián)盟，以期在技術(shù)資源組合的基礎(chǔ)上獲取挑戰(zhàn)彩電核心技術(shù)的能力。
　　．核心競爭力要素的整合和核心產(chǎn)品的開發(fā)
　　企業(yè)核心競爭力是企業(yè)特有的經(jīng)營化了的知識體系。因此，構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)要素，還要在企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)進行有機的整合，并與企業(yè)的組織文化融為一體。只有這樣，才能形成企業(yè)獨特的核心競爭力。在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要相關(guān)的機制與環(huán)境條件加以支持。一是一個有利于學習和創(chuàng)新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織。二是一個充滿活力的創(chuàng)新激勵機制。如：海爾的“賽馬”機制和“市場鏈”機制市場效應的內(nèi)部化。三是一個以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。如海爾集團正是通過向紅星電器廠注入自己的以“產(chǎn)業(yè)報國，追求卓越”為核心價值觀念的企業(yè)文化來實施企業(yè)收購兼并后的整合管理工作。四是一個既開放又相互信任的合作環(huán)境。
　　核心產(chǎn)品是企業(yè)核心競爭力的物化表現(xiàn)。由于它凝聚了企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢，因而成為企業(yè)最終產(chǎn)品和市場多元化的邏輯基礎(chǔ)，是介于企業(yè)核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間產(chǎn)品。比如，核心主板即為介于飛利浦公司的核心專長解碼技術(shù)與最終產(chǎn)品飛利浦之間的核心產(chǎn)品。企業(yè)核心產(chǎn)品的開發(fā)需要注意以下三個方面的問題：一是組建以任務(wù)為中心的自組織項目團隊，團隊成員來自于與項目有關(guān)的職能部門和業(yè)務(wù)部門，并對項目團隊實行授權(quán)管理。二是項目團隊具有團隊合作精神。三是在項目團隊內(nèi)部實行并行工作制，以縮短產(chǎn)品的研發(fā) ……（未完，全文共7397字，當前僅顯示2597字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建與擴散》）