戰(zhàn)略決定成敗

如果我們的企業(yè)失敗了，最大的可能是我們的戰(zhàn)略錯(cuò)了。而只有建立在企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上的力量，企業(yè)的資源、能力才能像原子彈一樣，發(fā)揮其威力。戰(zhàn)略決定成敗，贏在戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。
　　一、戰(zhàn)略的重要性
　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為取得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性規(guī)劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的科學(xué)制定；同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略又是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。更具體地講，戰(zhàn)略是在符合和保障實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和制造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從企業(yè)戰(zhàn)略制定的要求來(lái)看，戰(zhàn)略就是充分利用企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅去評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)的環(huán)境，用優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)去評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部條件，進(jìn)而選擇和確定企業(yè)總體目標(biāo)，制定和選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。
　　（一）戰(zhàn)略的迫切性
　　簡(jiǎn)要地透視一
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法寶。
　�。ǘ⿷�(zhàn)略的重要性
　　公司戰(zhàn)略之所以重要是因?yàn)樗鉀Q影響組織未來(lái)發(fā)展的最重要、最基本的問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)組織在戰(zhàn)略上出現(xiàn)了嚴(yán)重失誤時(shí)，它可能要承擔(dān)破產(chǎn)的后果。如果一個(gè)組織制定并實(shí)施了適宜的戰(zhàn)略，那么它將從中受益。例如，世紀(jì)年代中期的情況就是公司受到破產(chǎn)的威脅。同樣，惠普公司由于制定了切實(shí)可行的公司戰(zhàn)略，從而顯現(xiàn)出繁榮發(fā)展的氣象。這兩個(gè)案例將被用來(lái)說(shuō)明公司戰(zhàn)略的一些本質(zhì)特征以及它為何如此重要。
　�、惫緫�(zhàn)略涉及到整個(gè)組織。
　　它包括業(yè)務(wù)的各個(gè)領(lǐng)域和各項(xiàng)功能，是通過(guò)把業(yè)務(wù)中各部分最好的實(shí)施方法有機(jī)結(jié)合起來(lái)而非簡(jiǎn)單相加而形成。公司獲得了一些成功，但在做出設(shè)計(jì)整個(gè)組織的戰(zhàn)略決策時(shí)卻速度緩慢并充滿了官僚主義。而惠普公司在解決包括組織中的個(gè)人問(wèn)題時(shí)總能表現(xiàn)出非正式、迅速和富有彈性的風(fēng)格。
　�、补緫�(zhàn)略通常把公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)的生存看做最低目標(biāo)而把創(chuàng)造附加值作為最高目標(biāo)。
　　在早期，公司和惠普公司都關(guān)注創(chuàng)造財(cái)富，然后再由員工、高層管理者、股東和銷(xiāo)售國(guó)政府來(lái)分享這些財(cái)富。到了年，公司能否生存卻無(wú)法預(yù)料了。
　�、彻緫�(zhàn)略包括組織所從事的各項(xiàng)活動(dòng)。
　　年，公司要生存就需要對(duì)其所從事的所有活動(dòng)做一次徹底的重新評(píng)估，而不能忽視任何主要方面�；萜展灸軌蚶^續(xù)投資并且拓寬所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如涉足因特網(wǎng)。
　�、垂緫�(zhàn)略指導(dǎo)組織和外界環(huán)境間不斷變化的關(guān)系。
　　公司面臨的許多困難的根源是由于環(huán)境的飛速變革；惠普公司卻能較好地適應(yīng)外界環(huán)境。
　�、倒緫�(zhàn)略是形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。
　　年，公司已不能提供完全異于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。實(shí)際上，僅僅通過(guò)依靠公司的聲譽(yù)，它就能夠以高于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格出售實(shí)質(zhì)上相同的產(chǎn)品。對(duì)比一下，惠普公司的一些產(chǎn)品擁有卓越的質(zhì)量而富于競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。戰(zhàn)略?xún)H僅適宜是不夠的，關(guān)鍵是優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略。
　�、豆緫�(zhàn)略對(duì)于增值是至關(guān)重要的。
　　而不是只有銷(xiāo)售額、盈利能力、市場(chǎng)份額、股份收益率或其他類(lèi)似的指標(biāo)。從年到年，公司出現(xiàn)了貶值，而惠普公司卻一直持續(xù)增值。
　　最后，經(jīng)過(guò)詳細(xì)的分析發(fā)現(xiàn)公司犯了許多戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。多數(shù)評(píng)論家爭(zhēng)辯說(shuō)這可以用來(lái)說(shuō)明公司戰(zhàn)略的重要性。即使成功的公司也會(huì)遇到難以解決的戰(zhàn)略性問(wèn)題。公司戰(zhàn)略可能包括意見(jiàn)不一和模糊不清的目標(biāo)。例如，惠普公司的公司戰(zhàn)略追求增加市場(chǎng)份額的目標(biāo)可能與給股東分紅的目標(biāo)相矛盾。不像那些描述成功的功能性指標(biāo)——我們的品牌占有率達(dá)到了嗎？生產(chǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了嗎？員工離職率降低了嗎？公司戰(zhàn)略處理的是那些復(fù)雜、模糊的以及不能簡(jiǎn)單概括的重要問(wèn)題。
　　二、日本企業(yè)的奇跡
　　近現(xiàn)代社會(huì)里，一個(gè)企業(yè)能否成功，從某種意義上講，就是看其能否靈活運(yùn)用戰(zhàn)略管理將各種資源變成社會(huì)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。
　　第二次世界大站后，經(jīng)過(guò)了年的短短時(shí)間，日本這個(gè)原來(lái)相對(duì)落后、經(jīng)濟(jì)匱乏并飽受戰(zhàn)爭(zhēng)摧毀的島國(guó)就創(chuàng)造了令世界震驚的經(jīng)濟(jì)奇跡。于是各種關(guān)于日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的論著紛涌而出，它們講之歸結(jié)為日本企業(yè)的長(zhǎng)期計(jì)劃、（全面質(zhì)量管理）活動(dòng)、終身雇傭制、企業(yè)價(jià)值觀乃至日本的文化傳統(tǒng)、民族意識(shí)等等，但這其中不容忽視的重要一點(diǎn)便是日本企業(yè)的管理模式——戰(zhàn)略管理。
　　以日本汽車(chē)成功進(jìn)入歐美市場(chǎng)為例。人們往往驚嘆于日本的小汽車(chē)長(zhǎng)驅(qū)直入歐洲和美國(guó)市場(chǎng)，實(shí)際上日本汽車(chē)公司早就制定了在石油短缺的情況下的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)盡量開(kāi)發(fā)小型節(jié)油汽車(chē)。而在世紀(jì)年代末，美國(guó)汽車(chē)工業(yè)的“三巨頭”——通用汽車(chē)公司、福特汽車(chē)公司和克萊斯勒汽車(chē)公司幾乎是不約而同地作出 ……（未完，全文共2957字，當(dāng)前僅顯示1879字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《戰(zhàn)略決定成敗》）