如何管理高速發(fā)展的公司（三）

摩托羅拉給波導(dǎo)的一個(gè)重要啟示是，一個(gè)公司真正能夠持續(xù)的優(yōu)勢(shì)在于其贏利模式背后的戰(zhàn)略選擇與內(nèi)在支撐能力。在這一點(diǎn)上，我很高興地看到，波導(dǎo)在提出建造它的三個(gè)平臺(tái)時(shí)（營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，研發(fā)平臺(tái)和產(chǎn)品制造平臺(tái)），將這三個(gè)平臺(tái)的基礎(chǔ)定位在發(fā)揮員工的積極性上，推行骨干員工持股計(jì)劃，讓“為波導(dǎo)做出重大貢獻(xiàn)的人成為波導(dǎo)主人”，這種努力十分值得鼓勵(lì)，因?yàn)檫@至少為它的未來(lái)戰(zhàn)略的實(shí)施準(zhǔn)備了一個(gè)好的舞臺(tái)，雖然這不足夠，但我覺(jué)得這比ＴＣＬ把它的大部分精力放在營(yíng)銷(xiāo)招術(shù)、比海爾過(guò)分強(qiáng)調(diào)手機(jī)產(chǎn)品功能可能要更有后勁。
　　但是，對(duì)于高速發(fā)展的波導(dǎo)，關(guān)鍵的一步我們?nèi)匀粵](méi)有看到，或者說(shuō)它的贏利模式和文化內(nèi)涵性的支撐能力并不清楚，而如果沒(méi)有這一點(diǎn)，整個(gè)公
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全球摩托羅拉落后于諾基亞一大截的時(shí)候，在中國(guó)市場(chǎng)摩托羅拉依然可以一枝獨(dú)秀，這恐怕是諾基亞、愛(ài)立信等歐洲公司難以想象的。
　　所以，比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是很容易喪失的，真正支撐企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的動(dòng)力來(lái)自于企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力——企業(yè)應(yīng)對(duì)變革的集體學(xué)習(xí)能力。由此，你也許就真正理解了我們開(kāi)始所說(shuō)的，一個(gè)十年的高速發(fā)展公司與一個(gè)近八十年的成熟公司，它們之間的差距主要是內(nèi)在的機(jī)制與文化，而不在于外在的繁榮或是危機(jī)。到目前為止，我們?cè)诓▽?dǎo)身上看到的，更多的是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，這對(duì)于產(chǎn)品推廣與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也許是有效的，但這種訴求如果沒(méi)有達(dá)到戰(zhàn)略高度，即不能由此統(tǒng)領(lǐng)和整合波導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，不能由此開(kāi)始培育獨(dú)特的能力。而沒(méi)有統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與獨(dú)特持續(xù)能力之間的配合，“世界名牌”與“移動(dòng)通訊精英”的戰(zhàn)略目標(biāo)就將是可望而不可及。
　　好在波導(dǎo)的路才剛剛開(kāi)始，于是我們就還有更多想象的空間，波導(dǎo)也還有機(jī)會(huì)可以選擇不同的路，我給波導(dǎo)的建議是：
　　第一，從摩托多拉在不同階段采取的戰(zhàn)略中了解戰(zhàn)略目標(biāo)與核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的配合關(guān)系，比如在手機(jī)還是高科技產(chǎn)品時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)能力，而在手機(jī)已趨向消費(fèi)化時(shí)強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者導(dǎo)向，這樣做的好處是可以真正分清目前的繁榮中，哪些是對(duì)未來(lái)具有持久性支撐的因素，哪些只是暫時(shí)的因素。比如波導(dǎo)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，波導(dǎo)就需要問(wèn)自己，是要像聯(lián)想一樣通過(guò)自己的渠道管理獲得增值利潤(rùn)那樣就需要代銷(xiāo)別人的產(chǎn)品，就像聯(lián)想還銷(xiāo)東芝產(chǎn)品一樣，還是將它只是作為銷(xiāo)售波導(dǎo)產(chǎn)品的工具，這兩者在戰(zhàn)略上是不一樣的，如果是前者，那波導(dǎo)需要加強(qiáng)的是渠道增值的管理能力，而如果是后者，波導(dǎo)則需要根據(jù)市場(chǎng)份額與贏利之間的關(guān)系精兵簡(jiǎn)政，“天下第一網(wǎng)”并不是成為手機(jī)老大的必要條件。
　　第二，集中于某一方面，而不是在所有的方面去超越對(duì)手。根據(jù)消費(fèi)趨勢(shì)和技術(shù)趨勢(shì)決定你未來(lái)的重點(diǎn)是哪一類(lèi)客戶，為此要做哪一類(lèi)產(chǎn)品，從而將比較優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為持續(xù)優(yōu)勢(shì)。比如波導(dǎo)欣賞韓國(guó)三星的外觀設(shè)計(jì)，派了不少人去學(xué)，事實(shí)上，如果你不是決定要做時(shí)尚產(chǎn)品市場(chǎng)，并依此去調(diào)整你的結(jié)構(gòu)，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、配銷(xiāo)通路、促銷(xiāo)系統(tǒng)等，你是不可能借此成為一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的公司，從而獲得避免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)的。否則你為什么要學(xué)三星呢？三星在外觀設(shè)計(jì)上的優(yōu)秀是針對(duì)摩托羅拉和諾基亞而言的，三星憑此搶走了不少消費(fèi)者，但我相信摩托羅拉和諾基亞并不會(huì)由此去模仿三星，因?yàn)樗麄冎�，過(guò)分地學(xué)三星可能不僅不如三星，反而會(huì)遭到他們?cè)邢M(fèi)群的反對(duì)。
　　第三，一切成功的起點(diǎn)和歸宿都是企業(yè)內(nèi)在的文化，創(chuàng)造一個(gè)能夠使員工對(duì) ……（未完，全文共2151字，當(dāng)前僅顯示1367字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《如何管理高速發(fā)展的公司（三）》）