多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同（一）

目錄/提綱：……
（一）——從公司_體系對比ＴＣＬ與ＧＥ、諾基亞之間的差距
（二）人才使用與員工的目標承諾（三）績效評價（％優(yōu)秀／％一般／％淘汰）
（三）所有業(yè)務(wù)部門討論上一年工作中得到的經(jīng)驗與啟示
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——從公司_體系對比ＴＣＬ與ＧＥ、諾基亞之間的差距
　　“中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里？”系列專稿之九
　　北京大學經(jīng)濟社會學博士，曾在摩托羅拉公司擔任市場經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國哥倫比亞大學商學院做訪問學者，回國后負責北京大學光華管理學院高層經(jīng)理培訓(xùn)，現(xiàn)任北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理。
　　在美國期間，與美國哥倫比亞大學商學院Ｓｃｈｏｎ教授共同主持了《跨國公司核心競爭力》研究項目，是多家大型企業(yè)的高級顧問，國內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。他的電子郵件是：ｊａｃｋ＠ｍｙｚｉｏｎ．ｃｏｍ
　　幾乎所有優(yōu)秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰(zhàn)略有關(guān)。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并不奇怪，做公司的目的無非是做大做強，而做大做強的出路只有兩種：要么是專業(yè)化，要么是多元化。
　　我強烈反對海爾、聯(lián)想等公司進行多
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而使公司的核心競爭力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴張。譬如，ＧＥ擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動力。
　　第三，多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。譬如ＧＥ擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型，ＧＥ公司在年代設(shè)定的遠景是：“我們要在從事的每一個行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強勢，又具有小公司的敏捷�！倍嘣墓颈仨殦碛杏袕妱菽哿涂刂屏Φ钠髽I(yè)文化以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，ＧＥ的企業(yè)文化中強烈要求價值觀上的認同要求絕對遵守ＧＥ的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則ＧＥ恐怕是全世界對員工職業(yè)道德要求最嚴的公司之一。
　　就ＧＥ的多元化而言人們真正關(guān)心的是它如何讓分布在全球多個國家的幾十種業(yè)務(wù)、多萬員工按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長。答案是ＧＥ精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)、以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自ＧＥ和各個業(yè)務(wù)集團的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。
　�。牵抛院赖卦谀陥笾姓f：因為ＧＥ擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，ＧＥ可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)（即第一年）就能在財務(wù)上獲得很好的效果。
　　什么是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)﹖如果把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業(yè)務(wù)流程用－月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。ＧＥ的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)由四個季度組成
　　第一季度全球運營經(jīng)理大會（ＢＯＣＡ）：新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動
　　一月份，召開由全球名經(jīng)營經(jīng)理參加的“運營經(jīng)理ｏｐｅｒａｔｉｏｎｍａｎａｇｅｒ會議”，主要討論并通過各個業(yè)務(wù)部門送交的業(yè)務(wù)清單，宣布啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃。二月份，公司上下全力實施新戰(zhàn)略。三月份，公司召開執(zhí)行官會議位業(yè)務(wù)部門ＣＥＯ和公司高層，這是每季度末都要召開的公司級業(yè)務(wù)質(zhì)詢會。第一季度的主要內(nèi)容是檢查顧客和市場反應(yīng)，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠。
　　第二季度Ｃ階段：檢查實施進度和效果
　　四月份，公司在互聯(lián)網(wǎng)上對名員工進行一次不具名的“ＣＥＯ調(diào)查”。五月份開始，ＧＥ開始對所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和員工進行績效考核，主要內(nèi)容包括：（一）業(yè)績；（二）人才使用與員工的目標承諾；（三）績效評價（％優(yōu)秀／％一般／％淘汰）。六月份的第二季度公司執(zhí)行官會議，重點是總結(jié)戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質(zhì)詢實施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，并總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實施過程的影響。
　　第三季度Ｓ戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措
　　戰(zhàn)略規(guī)劃通常從七月份就開始，主題是分析經(jīng)濟環(huán)境／競爭環(huán)境，討論總體的財務(wù)回報狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業(yè)務(wù)層面討論，然后在八月份開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的 ……（未完，全文共3422字，當前僅顯示1728字，請閱讀下面提示信息。收藏《多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同（一）》）