管理探討：中國經(jīng)銷商八大轉(zhuǎn)型模式

“不在_中爆發(fā)，就在_中滅亡”，幾年困惑期的暗夜徘徊，讓經(jīng)銷商嘗盡了邊緣化的苦累辛酸，他們開始積極運籌，尋找黑夜里的光明。
　　但令人深感悲涼的是，光明有時就象一棵稻草般纖弱而無助，轉(zhuǎn)型之途顯得漫長而曲折，“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型是找死，盲目的轉(zhuǎn)型模仿會放自己死得更快”，話語在經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型變革中一次次的應(yīng)驗。盡管現(xiàn)實中不乏轉(zhuǎn)型成功的先例，但中國經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型路，仍然顯得漫漫無涯。中國經(jīng)銷商，在轉(zhuǎn)型路上還應(yīng)多珍重！
　　——題注扮演價值鏈上某個節(jié)點角色集中在某個細(xì)分地域或細(xì)分渠道類型上發(fā)展向制造商或零售商轉(zhuǎn)型成為通吃一切的“巨無霸”將自己鍛造成為同業(yè)競爭的佼佼者建構(gòu)“經(jīng)銷商聯(lián)合會”的保護傘與上下游成員結(jié)合成“利益共同體”轉(zhuǎn)戰(zhàn)他方，向行業(yè)外突破
　　扮演價值鏈上某個節(jié)點角色
　　在分銷這條短短的商業(yè)價值鏈條上，有著四個至關(guān)重要的節(jié)點：物流倉儲和配送、融資、售后服務(wù)提供和信息溝通與反饋等。經(jīng)銷商的傳統(tǒng)角色，是分銷鏈上四個節(jié)點的包攬，但今天經(jīng)銷商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分銷鏈上的底氣，為了適應(yīng)渠道形態(tài)的變化，部分經(jīng)銷商開始在節(jié)點上收斂，通過將自己的資源優(yōu)勢凝練在某一節(jié)點上實現(xiàn)自我的角色轉(zhuǎn)型。
　　在蘇南有這樣一個經(jīng)銷商，就是在物流配送節(jié)點上的收斂實現(xiàn)了自我的角色突破。蘇南農(nóng)村有
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如此，在他以十幾萬元的窮酸價碼要求買斷布凡提糖果時，布凡提居然在眾多高價疊出的經(jīng)銷商中，獨獨選擇了他一家，事后證明，這個在當(dāng)時看來非常冒險的決定，現(xiàn)在是一個極具前瞻的英明決斷。
　　向制造商或零售商轉(zhuǎn)型
　　經(jīng)銷商最容易想到的一個抉擇，就是想拼命的擠入“給飯碗”和“搶飯碗”的強勢陣營，擺脫自己的弱勢地位。原因很簡單，制造商總想著“我不給你飯吃，你早晚會餓死”，“經(jīng)銷商是無用的包袱，早晚我會把他給拿掉”，而零售商則到處跑馬圈地，將經(jīng)銷商的市場分剝蠶食，兩相夾擊之下，經(jīng)銷商的日子顯然并不好過。
　　于是，習(xí)慣了“有奶便是娘”的經(jīng)銷商決定自己去做娘，或者爭做娘親的好孩子，讓自己分到頭杯羹。在經(jīng)銷商利潤開始下滑的黃金二期，很多有先見之明的經(jīng)銷商提前選擇了轉(zhuǎn)型，如國美、蘇寧、三聯(lián)等，在今天已經(jīng)成長為了令無數(shù)經(jīng)銷商聞風(fēng)喪膽的零售大鱷，但在困惑期沉疴益深的今天，仍然在傳統(tǒng)陣營里猶豫不決的經(jīng)銷商，已經(jīng)錯過了投奔零售商的絕好時機。
　　也有一部分選擇了另外一條路，他們也想舔嘗下制造商的味道。倚重原有的二批和部分的終端網(wǎng)絡(luò)，他們開始大勢的擴建廠房，收兵買馬，如今天的七喜等，顯然已經(jīng)取得了不錯的成就，還有就是如廣州“卡姿蘭”彩裝品的老板唐錫龍以及溫州“歐亞蜜妮”的杜洪良，在經(jīng)銷渠道受到排擠，行業(yè)利潤大幅下滑的時候，毅然將自己的戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到了制造領(lǐng)域，并完全剝離了原來的經(jīng)銷身份。
　　成為通吃一切的“巨無霸”
　　渠道價值鏈上有限的幾個環(huán)節(jié)：采購、生產(chǎn)、分銷和售后服務(wù)，在一些經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型中正被全部通吃。這些經(jīng)銷商在原有的銷售通路上打拼良久，覺得終日“行討“的生活總是很被動，于是便尋求這種與某部分經(jīng)銷商積極瘦身截然相反的轉(zhuǎn)型。
　　如國內(nèi)最大的襪業(yè)企業(yè)浪莎襪業(yè)的老板原來就是經(jīng)銷商出身，還有就是河北的東大日化，這家從事日化銷售多年的日化經(jīng)銷大款在自己的渠道年銷售額超過億元的時候，又不甘寂寞的在化妝品制造領(lǐng)域吹響了自己的號角。
　　當(dāng)東大作為經(jīng)銷商的角色在制造和銷售價值鏈上“一條龍“的時候，他先天性的優(yōu)勢在化妝品的品牌經(jīng)營和分銷上暴露無遺。東大的資金優(yōu)勢很快使他在制造領(lǐng)域擁有了足以與同行匹敵的生產(chǎn)和研發(fā)能力，并且由于有著現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)資源，東大可輕而易舉的在化妝品領(lǐng)域唱響一個全新的品牌。
　　但通吃一切的“巨無霸”并不總是如魚得水。大多經(jīng)銷商出身的生產(chǎn)廠家，網(wǎng)絡(luò)資源都有著明顯的資源局限性，一旦離開了特定的地域資源開拓外埠市場，他們立時就會感到“水土不服”，另外，經(jīng)銷商的背景只是在產(chǎn)品的市場運作上積淀深厚，在企業(yè)內(nèi)部管理上，并不是每一個轉(zhuǎn)型者在轉(zhuǎn)型途上都能如沐春風(fēng)。
　　將自己鍛造成為同業(yè)競爭的佼佼者
　　“不選最好的，只選最合適的”，制造商所謂的“好”與“合適”的選擇標(biāo)準(zhǔn)，一言以蔽之，就是要找到“一個稱心如意的對象”。什么是“稱心如意”，有豐富的網(wǎng)絡(luò)資源和網(wǎng)l管理能力，有著良好的共贏合作心態(tài)。制造商的心跡或多或少的會通過自己的“擇偶標(biāo)準(zhǔn)”來影響經(jīng)銷商自我轉(zhuǎn)型的思路，經(jīng)銷商會怎么做？迎合——將自己鍛造成為同業(yè)競爭的佼佼者，讓自己成為花叢綠草中的一枝獨秀，制造商弄花玩草時，自然會對萬花“獨秀”會情有獨鐘。
　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商，在白云蒼狗的渠道轉(zhuǎn)型中，由于不能與時俱進，無可挽留的墮落在了歷史的廢墟里，到今天，他們幾乎成為了市場運作效率地下、管理水平低、不思進取的代名詞。制造商之所以極力回避經(jīng)銷商，因為經(jīng)銷商相比零售商，簡直就象個“利潤黑洞”，一旦身陷其中，立時會在應(yīng)收賬款和巨額庫存中不可自拔。
　　現(xiàn)在有些經(jīng)銷商已經(jīng)開始嘗試著革新，他們有些提出要建立市場部，與制造商的市場部對接，這意味著他們開始扮演獨立的第三方職能，在履行分銷職能的同時，他們開始有意識的對渠道進行有序的市場化管理。于是他們中的一些將“渠道分銷”升級為了“市場管理”、將“直覺操作市場”升級為以“信息分析數(shù)據(jù)支持決策”、將“多品牌分銷”升級為了“品類管理”、將“粗放式管理”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化”，這一切使得經(jīng)銷商的“生意”開始重現(xiàn)生機。
　　建構(gòu)“經(jīng)銷商聯(lián)合會”的保護傘
　　中國經(jīng)銷商事實上生存在“兩難困境”中，他們一方面接受制造商的制肘，另一方面又受到來自零售商的排擠，為了改變現(xiàn)實的尷尬地位，他們聯(lián)合起來以一個_建構(gòu)話語體系的想法油然而生。
　　但這種轉(zhuǎn)型從歷史上看是敗多勝少。
　　最著名的案例是在昆明批發(fā)市場。當(dāng)意識到制造商自營終端、渠道扁平化的趨勢、意識到整個零售業(yè)態(tài)將迅速壯大時，他們想到了聯(lián)合，聯(lián)合了多少呢？起初他們考慮聯(lián)合一百家，一開始開董事會 ……（未完，全文共4820字，當(dāng)前僅顯示2434字，請閱讀下面提示信息。收藏《管理探討：中國經(jīng)銷商八大轉(zhuǎn)型模式》）