企業(yè)管理歲企業(yè)轉型的四個基因

月日，一家企業(yè)的歲生日，引發(fā)了一場關于中國企業(yè)成長的討論潮。“中國企業(yè)平均壽命只有歲”，然而，以這家企業(yè)代表的一批中國企業(yè)卻打破了這個宿命，神奇地活到歲，并呈現(xiàn)繼續(xù)鮮活的勢頭。
　　這家企業(yè)，就是前段被卷入“郎顧之爭”的科龍。
　　**年，普遍認為是中國企業(yè)歲的年份，科龍、海爾、聯(lián)想等相繼跨入歲門檻。盡管這些企業(yè)近年來遭受多方詬病，特別是香港郎咸平教授的“炮轟”，將它們推至風口浪尖，但要指出的是，這些企業(yè)是伴隨著中國改革開放成長起來的，身上背負的是幾乎難以承載的中國經濟崛起的希望和重托。比如科龍，以“草根”順德容奇鎮(zhèn)屬企業(yè)身份起步，經歷次產權改革、次換帥，發(fā)展成為一個較為規(guī)范的股份制公司和令國際同行也不敢小覷的白色家電巨頭，其成功轉型的經歷，就值得很多中國企業(yè)深思。
　　一、的變革思維
　　變革是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂。一些企業(yè)“因偶然而成功，因必然而失敗”，主因即在于不能因應環(huán)境變化進行變革。比如，象征美國科技實力和國家競爭力的藍色巨人，上世紀年代曾因缺乏創(chuàng)新到了崩潰的邊緣，直到經過郭士納的變革管理后，才恢復了藍色巨人的本色。而科龍的過去年，不是像許多與它同時升
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”產權改革，即直接把公有性質的產權出售給非公有制企業(yè)或個人，也符合黨的屆中全會“堅持有進有退，有所為有所不為”的精神，是具有非常歷史意義的舉動。
　　事實上，科龍“民營化重組”對于參與國有企業(yè)產權改革的民營企業(yè)、外商具有很重要的借鑒意義。許多公有制企業(yè)走向衰敗，表面上看是管理疏漏造成的，其實真正的根源是產權制度和與產權制度密切相關的企業(yè)文化。許多國有企業(yè)都有一整套嚴密的管理制度和經營方式，它們比許多民營企業(yè)要完善和先進，但最大的問題是得不到貫徹執(zhí)行。比如，年老科龍發(fā)動了轟轟烈烈的“科龍革命天”，引起了國內外頂尖的營銷專家、財務專家以及傳播公司，但由于裙帶經濟的存在和政企關系難以理順，即使是很容易操作的招標制度也流于形式。顧雛軍用一句非常樸實的話說明了這個問題：“泛講國有好還是民營好沒有意義，但通常民企的主人會認為，這企業(yè)是他的，拼死都要管好�！边@就是為什么“民營化重組”后，新科龍徹底鏟除了老科龍司空見慣的“山頭主義”、搞小圈子、搞裙帶經濟和灰色收入的根本原因。
　　從公開披露的年報看，科龍的改革是值得肯定的。**年當年，科龍的銷售收入穩(wěn)定回升，成本急劇下降，實現(xiàn)凈利潤超過億元，并痛快地摘掉了帽子。從**年至今，科龍共上繳國家稅收億多元，盈利超過億元，在家電業(yè)不景氣的今天，這個成績完全說得過去。
　　二、的質量情結
　　在今天，重提“質量取勝”，或許很多人會覺得可笑，因為這是最老土的“營銷組合”中最基本的要求，也是最低級的營銷方式。但誰想到，以“戴明管理法”、六西格瑪為標志的二次管理革命，仍然強調質量；通用電氣的成功，也正是得益于對產品質量近乎苛刻的強調。
　　科龍創(chuàng)立者潘寧有一句名言：“我們經得起經濟上的地震，但經不起質量上的地震�！笨讫垊偝闪r，全國電冰箱定點廠共多家，而容聲是最后一家。作為后起之秀，在當時市場嚴重供不應求的情況下，潘寧拒絕采取許多品牌“犧牲質量換產量”的做法，堅持“質量取勝”戰(zhàn)略，市場越做越大，以至于幾年后超過萬寶、雪花，成為國內冰箱業(yè)老大。
　　“容聲容聲，質量取勝�！鄙鲜兰o年代著名影星汪明荃的廣告，至今很多人耳熟能詳，說明了它對科龍發(fā)展的影響。這也是年、年經營虧損期間，科龍產品仍然受市場歡迎的原因。
　　在國內，科龍是為數不多對質量控制極為嚴格的企業(yè)。曾有一個故事：年某天，冰箱噴涂車間率先采用了一種新材料噴涂冰箱，按規(guī)定產品經過小時通電測試無故障后，可投放到市場，后來檢測發(fā)現(xiàn)有一臺冰箱門上有小水泡，當時，市場上冰箱嚴重供不應求，這種瑕玼，甚至消費者也不在意，但潘寧卻為此大發(fā)雷霆，要求馬上停產、整頓，并迅速將進入市場的臺冰箱全部召回。僅因為一臺冰箱有問題就召回出廠的所有冰箱，這種情況今天亦不多見。
　　潘寧對產品質量的苛求，甚至贏得競爭對手的稱贊。比如海爾的張瑞敏，就公開表示對他極其贊賞。
　　很多人認為，品牌是營銷的軸心、極致，但忽視了一個前提：品牌是以產品為基礎的，產品則是以質量為基礎的，沒有了質量，一切皆為空談�！安莞背錾淼目讫垼敃r面對嚴重供不應求的市場，不為短期利益所左右，將質量視為企業(yè)的生命，這就是為何同時誕生的企業(yè)大多沒落而它仍然活著的重要原因。
　　三、索尼的技術癡迷
　　中國企業(yè)一誕生就遭遇技術瓶頸，究竟是選擇“貿工技”，還是走“技工貿”的道路？在聯(lián)想，曾演變成了一個“雞生蛋，蛋生雞”的理論爭議。在特定的歷史時段里，柳傳志確定了“貿工技”發(fā)展道路，為聯(lián)想找到了生存的空間。
　　與聯(lián)想類似，科龍也曾有過模仿、引進、甚至“偷師學藝”的過程。但步入發(fā)展期后，潘寧乃至顧雛軍等人，自覺將技術創(chuàng)新擺在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的第一位。顧雛軍在不少場合說：科龍技術創(chuàng)新要學日本的索尼，要為成為百年品牌奠定基業(yè)。從近幾年的表現(xiàn)看，應給予肯定。
　　熟悉索尼的人知道，彩色顯像管是索尼最有價值的資產之一，然而，從年至年，這一技術的研究開發(fā)，索尼承受了長達年的虧損。年、年的科龍，連續(xù)兩年巨虧，由巔峰跌至低谷，但技術投入未減一分錢，也未解雇一人，被認為“鎮(zhèn)廠之寶”的冰箱分立 ……（未完，全文共4300字，當前僅顯示2172字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)管理歲企業(yè)轉型的四個基因》）