中國企業(yè)管理西學(xué)之路誤區(qū)重重（四）

第三回
　　看到了國外眾多的成功案例，中國企業(yè)也坐不住了，人家這樣做行，為什么我們就不行？于是，一些企業(yè)家開始仿照國外的方法進行試驗，結(jié)果可不像想象中的那么簡單，鄭州亞細(xì)亞就是在這個過程中“壯烈犧牲”的……
　　自以為是型
　　出師未捷身先死
　　在世紀(jì)年代的中國商業(yè)史上，“亞細(xì)亞”是不可或缺的一頁，也是大膽地學(xué)習(xí)西方管理經(jīng)驗初步“試水”失敗的典型案例。
　　年代初，誕生不久的“亞細(xì)亞”，即挑起了一場全國商界矚目的“鄭州商戰(zhàn)”，它的“以一敵五”的瀟灑，以“集體”對“國營”的豪放，以“野路子”對“正統(tǒng)”的不羈，都引起商界內(nèi)外人士的好奇與賞識。
　　從年鄭州亞細(xì)亞商場昂然“出線”，到后來“亞細(xì)亞連鎖經(jīng)營”的無奈“出局”，十年興衰，失敗原因有很多，其中自以為是地照搬、曲解國外的管理模式也是原因之一。
　　你怎么做我就怎么來
　　鄭州亞細(xì)亞是年由中原不動產(chǎn)公司與河南建設(shè)銀行下屬的投資銀行投資入股而建成的一個大型零售商場，由于其積極倡導(dǎo)企業(yè)文化，學(xué)習(xí)西方管理模式，曾經(jīng)名噪一時，但
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鎖店，到垮臺前的最后幾年里，在河南省內(nèi)和全國如北京、上海、廣州、成都、西安等城市共建立和購買連鎖網(wǎng)點家。以資本金萬元人民幣，擴張為近億的資產(chǎn)投資，結(jié)果由于管理不到位，資金匱乏，與各地的經(jīng)營文化不一致而最終導(dǎo)致像八佰伴一樣的下場。
　　忽略資金籌措與美日的差別
　　亞細(xì)亞高估了自身的實力，忽略了中國企業(yè)資金籌措與日本、美國企業(yè)的差別，形成了主要由銀行貸款和賒欠貨款帶來的債務(wù)鏈。
　　鄭州亞細(xì)亞商場籌備時，兩家股東投資萬元，貸款萬元。也許王遂舟就是從這時起，學(xué)會了“小股本、大貸款”的投資之道。雖然亞細(xì)亞一直沒有多少自有資金，但王遂舟設(shè)想“開一個商店，就等于建一家銀行”。營業(yè)額上去了，銀行看到企業(yè)經(jīng)營景氣，就不會催著還貸，只要保證按期付息就行了。他沒有想到十幾家連鎖店開一家賠一家，還有的因資金短缺等原因而根本開不起來。很快，銀行利息也還不起了。
　　略知一二就敢干
　　王遂舟及亞細(xì)亞的董事們到國外考察，看到的大商場都是連鎖店，遂認(rèn)為這是世界零售業(yè)的趨勢，國內(nèi)遲早也要走這一步。遲走不如早走，要搞就搞大的。
　　然而，年前，“連鎖經(jīng)營”在中國還是個新生事物，王遂舟本人也是剛剛?cè)チ巳毡疽惶�，見過這種經(jīng)營方式，而亞細(xì)亞的干部、員工則都是從他的介紹中才得出一個模糊的概念。亞細(xì)亞是第一家要搞“大型商場連鎖經(jīng)營”的中國企業(yè)，國內(nèi)借鑒無從談起，從國外也只能得到一些零星、片斷的資料。但王遂舟本來就是個不注重本本的人。當(dāng)年鄭州亞細(xì)亞商場籌備時，構(gòu)想中的經(jīng)營模式，是靠幾個電大同學(xué)的討論，他自己對廣州、上海、北京等大城市商業(yè)現(xiàn)狀的考察，以及閱讀外國企業(yè)家傳記的感悟中得來的，之后邊學(xué)邊干，邊干邊改，竟然也獲得了意想不到的成功。摸索著前進，“跟著感覺走”的改革方式，被王遂舟認(rèn)為很愜意，很有獨創(chuàng)性，很能發(fā)揮自己天馬行空的想象力，他對理論是蔑視的。因此，對于“連鎖經(jīng)營”知識的學(xué)習(xí)，王遂舟也采取了這樣的方法：召集幾個人，搜集“連鎖經(jīng)營”資料；組織基本骨干們學(xué)習(xí)、討論半個月；制訂出了一些“規(guī)范”。其它的就是等著邊干邊學(xué)、先干后學(xué)吧。王遂舟說：“我所考慮的策略，是先把‘窩’蓋起來，然后想辦法逐漸地、相對快速地把這個框架搞好。因為這個時代、這個市場不允許我們什么都學(xué)會、什么都懂了，已經(jīng)取得了連鎖經(jīng)營的實力，然后再去發(fā)展。什么是時機呢今天，明天說不清，能夠基本把握住就行了�！�
　　他可能沒有想過改革的學(xué)習(xí)成本越小，轉(zhuǎn)換成本就會越大。亞細(xì)亞在僅對“連鎖經(jīng)營”的概念進行了粗略的、漫不經(jīng)心的了解之后，便以迅雷之勢開起一家又一家“大型連鎖店”。這些“連鎖店”個個生下來便水土不服。處處碰壁之后，只好還用經(jīng)營鄭州亞細(xì)亞時學(xué)會的老招來拆解、掙扎。而這些在鄭州時屢試不爽的招式，到了外地卻全不管用了。
　　“邊干邊學(xué)”的方法造成了巨大的浪費。集團配送中心成立后，迭經(jīng)變更：先是在鄭州，后整體搬遷至廣州；“窩”還沒暖熱，又劃分為八個“區(qū)域中心”，分散到了全國各地；半年后再集中到廣州；再過半年干脆解散——在這個過程中，它從始至終都沒有真正發(fā)揮出“配送中心”的作用。由于缺乏統(tǒng)一的籌備規(guī)范，各分店籌備時也只好“各吹各的號，各唱各的調(diào)”了。
　　該學(xué)不學(xué)胡亂選址
　　亞細(xì)亞規(guī)劃“年間，在全國開設(shè)家大中型商場，年銷售總額達(dá)億元”，因此，把人馬撒向二十多個大城市選址，四處開花。第一批選中了河南省內(nèi)個城市：南陽、開封、漯河、濮陽；省外個城市：北京、上海、廣州、成都、西安、昆明、福州，這些城市的分店圍繞鄭州中心店，呈放射狀，且都放得很開，射得也很遠(yuǎn)。但這首先造成了統(tǒng)一配貨的極大困難。日本的西武百貨公司在全日本有家大型連鎖店，全部集中在東京周圍，商場和配送中心之間的距離通常送貨時間為小時之內(nèi)，且 ……（未完，全文共3945字，當(dāng)前僅顯示1992字，請閱讀下面提示信息。收藏《中國企業(yè)管理西學(xué)之路誤區(qū)重重（四）》）