惠普：文化魔力

惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個(gè)人，還鎖住了惠普萬員工的絕大多數(shù)。與惠普打過交道的人，都會(huì)感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機(jī)，但惠普歷任總裁卻沒有�；萜湛偛闷杖R特從北京去青島時(shí)，與記者們搭乘的是同一架普通飛機(jī)�！斑@種現(xiàn)象在其它的大公司你絕對(duì)看不到”。
　　一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一休利特（）時(shí)問：你這一生有沒有最值得回憶的一件事？休利特回答說，“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司是以高科技、高質(zhì)量、好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對(duì)象。同時(shí)我也希望在我百年之后，這家公司的企業(yè)文化能繼續(xù)延續(xù)，這家公司的生命能繼續(xù)延續(xù)，還是很多人討論的一個(gè)對(duì)象�！被萜瘴幕裼幸浑p尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個(gè)遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)是否具有凝聚力。
　　陳翼良說，“公司不同，文化也不同。但不管
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展，惠普的官僚_(tái)的危害性越來越明顯。那些需要做出及時(shí)和明智決定的問題，被一層層設(shè)有難以操作的委員會(huì)的管理機(jī)構(gòu)拖延了下去。這使惠普的業(yè)績明顯處于停緩狀態(tài)，當(dāng)時(shí)的惠普股票已下降到美元。約翰·揚(yáng)看到問題的嚴(yán)重性，主動(dòng)提出退休讓位。
　　年，普萊特接過約翰·揚(yáng)的權(quán)棒后，在其任職的年中，惠普營業(yè)額增加了三倍，利潤增加了四倍，計(jì)算機(jī)和打印機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，使惠普成為世界第二大計(jì)算機(jī)公司。但到了年下半年，當(dāng)惠普的營業(yè)收入達(dá)到億美元時(shí)，惠普發(fā)展的腳步突然開始緩慢下來。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉劑一樣，增長緩慢。造成這種情況的原因之一是亞洲金融風(fēng)暴的波及；二是去年上半年，供貨鏈出現(xiàn)了一些問題；三是沒有很好地利用網(wǎng)上銷售，對(duì)的影響重視得不夠；四是惠普的規(guī)模過于龐大。普萊特一邊做調(diào)整讓惠普渡過了短暫的艱難期，而后又提出退休讓位。年月，惠普的新總裁年輕美麗的女士接過惠普的權(quán)棒。
　　象惠普總裁這樣的“軟著陸”下臺(tái)，是世界大公司的一大風(fēng)景，為什么惠普總裁們會(huì)如此自覺呢？
　　陳翼良說：“惠普的企業(yè)文化鼓勵(lì)創(chuàng)新，不安于現(xiàn)狀。”惠普文化把惠普人的神經(jīng)熏陶得很敏感，尤其對(duì)公司的發(fā)展更加關(guān)注。即使總裁看不見問題所在，但總有很多員工能看出來，更加可貴的是員工總是敢于提出問題，有時(shí)還要越級(jí)反映，而惠普董事會(huì)或最高層往往能做出及時(shí)反應(yīng)，力挽頹勢于初始，使惠普低谷期迅速縮短。約翰·揚(yáng)“執(zhí)政”末期，惠普官僚體系嚴(yán)重，惠普創(chuàng)始人之一帕卡德不斷接到員工們的拜訪和來信，于是久不“朝政”的帕卡德來到惠普東瞧西問，最后終于解決了惠普的癥結(jié)；普萊特當(dāng)政的晚期，年末，惠普發(fā)展處于停滯狀態(tài)，惠普員工開始強(qiáng)烈呼喚新思維，普萊特經(jīng)過一段反思和調(diào)查后，將惠普公司一分為二，而后，又主動(dòng)向董事會(huì)提出退位。
　　值得關(guān)注的是約翰·揚(yáng)與普萊特兩位總裁的退位都是主動(dòng)提出，這與惠普人的一個(gè)理念有很大關(guān)系，即與其讓別人強(qiáng)迫你做改變，不如你自己做改變。這也就是陳翼良所說的“一個(gè)人要成功，一定要接受事實(shí)、認(rèn)清轉(zhuǎn)變�！边@使得惠普總裁在面對(duì)過去的成就與未來的發(fā)展時(shí)，總能非常明智地審視自己的作用。
　　陳翼良說，另外，“惠普的退休制度很有意思，你到了歲時(shí)如果退休，除了退休費(fèi)，你還可以拿到一筆額外的獎(jiǎng)金；如果你多做一年，你的獎(jiǎng)金就會(huì)少掉％；如果你堅(jiān)持做到歲，這個(gè)獎(jiǎng)金就沒有了。這主要是鼓勵(lì)我們的高級(jí)主管能夠及時(shí)地退休。所以我們的大多數(shù)高級(jí)主管都會(huì)及時(shí)退休。
　　“惠普文化五個(gè)核心價(jià)值觀是綁在一起的，我們?cè)诳匆粋�(gè)人、一件事時(shí)，也是全面地評(píng)判�；萜漳芗皶r(shí)、主動(dòng)作出一些重大決定了靠的就是這些，比如我們惠普有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，我們是靠團(tuán)隊(duì)來做決定，而不會(huì)靠一個(gè)人來扭轉(zhuǎn)乾坤。包括我們這次找來的新總裁女士，就是董事委員會(huì)一致選舉通過的�！被萜湛偛棉k公室從來沒有門，陳翼良的辦公室也沒有門，惠普的文化也沒有門。中國員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時(shí)，不會(huì)以忍為懷，往往愛直面陳訴，有時(shí)還要越級(jí)反映情況。陳翼良也曾越級(jí)上送過報(bào)告，結(jié)果換來的是頂頭上司的最真誠的歉意。
　　陳翼良有個(gè)習(xí)慣：幾乎每個(gè)星期五的中午，都會(huì)請(qǐng)來一些員工到辦公室，從外面買來一些肯德基快餐，邊吃邊聊。他說，“然而，我不可能和每個(gè)員工都吃飯、談心，所以每個(gè)經(jīng)理人分頭負(fù)責(zé)很重要。我勸我的經(jīng)理們要培養(yǎng)一種能力，當(dāng)手下員工不是你的直接下屬時(shí)，你怎樣去領(lǐng)導(dǎo)他。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)絕對(duì)不是靠你的威權(quán)，不是靠你的命令，領(lǐng)導(dǎo)是靠你如何激勵(lì)這些人一起為一個(gè)共同的目標(biāo)去做事。未來的企業(yè)是以－（電子為中心）形態(tài)為主，這與傳統(tǒng)的組織形態(tài)大為不同。未來公司組織結(jié)構(gòu)是網(wǎng)狀的，大家圍繞一件事，并沒有說誰是最主要的老板，只有一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。這位負(fù)責(zé)人的選出是因?yàn)樗哪芰ψ詈�，而不是因�(yàn)檫@個(gè)人最資深；公司之間的互動(dòng)也不是因?yàn)檎l最資深就聽誰的，而是看誰對(duì)這件事了解得更清楚就聽誰的。”惠普采取門戶開放政策，誰都可以越級(jí)向上反映各種問題。陳翼良追憶說，“我以前也曾越級(jí)報(bào)告過一次。我為了爭取做中國惠普財(cái)務(wù)總監(jiān)，曾找過一位管亞太區(qū)的副總裁，可是他認(rèn)為我不了解中國內(nèi)地，他的理由是我沒有在中國內(nèi)地呆過。但我覺得他沒有給我機(jī)會(huì)說明我過去都做了一些什么事， ……（未完，全文共4413字，當(dāng)前僅顯示2229字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《惠普：文化魔力》）