關鍵崗位人才梯隊培養(yǎng)管理辦法（試行）

目錄/提綱：……
2、1領導問責培養(yǎng)原則
2、2滾動進出培養(yǎng)原則
2、3個性化綜合性原則
4、1人力資源部
4、3公司各職能部門、子公司
5、1.3人才梯隊根據(jù)培養(yǎng)人的潛質，可以跨部門或跨專業(yè)選擇
6、1目的作用
6、2梯隊層級
6、3梯隊晉升
6、4晉升條件
7、1掛職鍛煉7、1.1掛職對象
7、1.2掛職周期
7、1.3人事管理
7、1.4審批流程
7、2崗位交流7、2.1交流對象
7、2.2交流周期
7、2.3人事管理
7、2.4審批流程
7、3雙向選聘7、3.1選聘對象
7、3.2人事管理
7、3.4調配流程
7、4工作優(yōu)化7、4.1對象
7、4.2培養(yǎng)周期
7、5導師制7、5.1對象
7、5.2培養(yǎng)周期
8、2考核與評價8、2.1目的對象
8、2.2考核周期
8、2.3考核內容
8、2.4考核溝通
8、2.5人才培養(yǎng)責任人
8、3人才梯隊調整
9、1本辦法由公司人力資源部負責解釋和修訂
9、2本辦法自頒布之日起實施
……
關鍵崗位人才梯隊培養(yǎng)管理辦法（試行）

1 培養(yǎng)目的
1.1 根據(jù)公司確立的“五個一”目標，通過建立和完善人才梯隊培養(yǎng)機制，有計劃、有步驟地合理開發(fā)和挖掘各層次人才的潛質，以促進A服務業(yè)優(yōu)秀人才的培養(yǎng)與儲備，為公司新的改革與發(fā)展提供有效的人才資源保障，實現(xiàn)：
1.1.1 人才無斷層：要保有一到二名的合適人選，當某個關鍵職位由于前任提升、退休或辭職等原因出現(xiàn)空缺時，可接替這個職位。
1.1.2 工作順利交接：要保證連續(xù)性較強及較重要的工作，當承擔工作任務的人員突然離開崗位時，后繼的人選在短時間內能順利交接工作。
1.1.3 形成人才磁場：要保障良性的人才培養(yǎng)機制，樹立公司良好的形象，吸引各類賢才的加盟，達到人才“蓄水池”的作用。
2 培養(yǎng)原則
2.1 領導問責培養(yǎng)原則。各級單位及部門負責人對人才培養(yǎng)工作負直接責任，人才培養(yǎng)的成效應納入考核范疇。
2.2 滾動進出培養(yǎng)原則。不論資排輩，實行“賽馬制”滾動培養(yǎng)，每年根據(jù)實際工作表現(xiàn)調整人才梯隊，選擇優(yōu)秀人才納入人才庫中，對實際工作中表現(xiàn)一般的人員淘汰出人才梯
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考核稱職及以上。
5.2.4 關鍵能力潛質：不同崗位對任職要求各有不同，要通過持續(xù)觀察，獲取后備人才主要工作能力的狀況，并針對性地給予開發(fā)提高。根據(jù)崗位勝任力素質要求，確定了以下關鍵能力指標，各單位亦可根據(jù)實際情況，在科學評估的基礎上調整能力指標項。
指標名稱 要 素 解 釋
決斷力 工作過程中能夠根據(jù)有關信息，發(fā)現(xiàn)問題的關鍵，提出解決方案，并作出有效決策的能力
應變能力 能夠根據(jù)具體的情況，靈活地調整工作方式和方法，完成目標的能力。
溝通能力 具備文字與口頭表達能力；社交、說服能力；合作能力
計劃能力 根工作的輕重緩急，合理安排時間等資源來實現(xiàn)目標的能力
綜合分析能力 準確理解并分析問題，并予以系統(tǒng)概括歸納的能力
開拓創(chuàng)新能力 在思維、方法和手段上突破舊的框架和習慣，不斷尋求新方法、新技術，以改進工作的能力
組織協(xié)調能力 協(xié)調個不同利益團體和個人，實現(xiàn)組織的目標的能力
團隊合作能力 工作中為實現(xiàn)既定的目標主動與他人合作的能力。
管理控制能力 有效追蹤過程、及時發(fā)現(xiàn)問題、快速反饋結果和積極采取措施保證工作目標實現(xiàn)的能力。
自我發(fā)展能力 根據(jù)個人情況和企業(yè)要求，主動設置個人目標和規(guī)劃職業(yè)生涯，并通過自我學習等途徑提升個人素質，實現(xiàn)個人和組織目標的能力。

5.2.5 培養(yǎng)人才職責：關鍵崗位現(xiàn)職和后備人員作為公司的專業(yè)技術骨干，負有為A公司培養(yǎng)后續(xù)人才的職責，應在工作過程中關注、指導、開發(fā)其他專業(yè)技術人員。
5.3 甄選方法
5.3.1 職業(yè)操守、知識技能、工作資歷等基本條件通過個人材料，結合日常工作觀察情況進行分析。
5.3.2 關鍵能力資質通過調查表、訪談等形式進行分析，條件具備的可借助專業(yè)機構的測評軟件進行測評。
5.4 甄選程序
5.4.1公司關鍵崗位的數(shù)量可按公司當前職位總數(shù)的30%之內進行評定，每個關鍵崗位至少要選定1～2名后備人員。如果公司內部沒有合適人選的特殊崗位，可考慮外部招聘。
5.4.2 后備人才由各單位根據(jù)公司制定的甄選原則及條件進行篩選確定，并報A人力資源部審核備案。
5.4.3 確定的關鍵崗位一般應公開，但關鍵崗位后備人選根據(jù)各單位實際情況，可在單位內部公開，也可只在單位領導班子范圍內公開。
5.4.4 流程：
步驟 流程內容 責任部門
1 提交關鍵崗位及后備人選 各管理部門
2 關鍵崗位及后備人選資質審核，并繪制關鍵崗位及人才梯隊配備圖 人力資源部門
3 提交公司領導班子評定 人力資源部門
4 確定關鍵崗位及后備人才名單 公司領導班子
5 后備人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃制訂、跟進實施 管理部門、人力資源部門
6 后備人才的考核、評價 人力資源部門、管理部門
7 后備人才的調整 公司領導班子
8 后備人才庫的維護與管理 人力資源部門
6 關鍵崗位人才梯隊庫
6.1 目的作用。公司人力資源部匯總審核各單位根據(jù)甄選條件確定的后備人才，創(chuàng)建關鍵崗位后備人才庫，完善后備人才檔案，以促進信息查詢、跟蹤培養(yǎng)、管理評估、選拔與調動等管理。
6.2 梯隊層級。根據(jù)同一關鍵崗位對人才培養(yǎng)的先后順序，按照各單位的綜合評價劃分一級梯隊和二級梯隊，一級梯隊人才為優(yōu)先發(fā)展級，二級次之。
6.3 梯隊晉升。當關鍵崗位出現(xiàn)人員缺位時，優(yōu)先考慮從一級梯隊人才中選拔合適人員，同時從二級梯隊人才中選拔合適人員補充到一級后備人才；當二級梯隊人才空缺時，則相應從公司選拔優(yōu)秀者補充空缺�！�
6.4 晉升條件。關鍵崗位空缺時，應優(yōu)先從后備人員中聘任，后備梯隊人員一般應在經過1年以上培養(yǎng)后才能晉升上一級管理崗位（特聘人員除外）。
7 培養(yǎng)使用方式
主要通過掛職鍛煉、崗位交流、雙向選聘、工作優(yōu)化、導師制等方式循環(huán)培養(yǎng)，合理地挖掘、開發(fā)各層次人才，以便建立公司的人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力支持。
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