企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略定位和實施的基本策略

　　企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略定位和實施的基本策略
　　【摘要】財務(wù)戰(zhàn)略是財務(wù)管理在戰(zhàn)略上一個符合邏輯和極具潛力的理論擴展。本文基于生命周期理論，對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略定位和實施的基本策略作一論述，旨在促進人們對財務(wù)戰(zhàn)略管理實踐的認識。
　　初創(chuàng)期
　　處于初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營重點在于如何以獨特的產(chǎn)品拓展市場，不斷培育自身的競爭優(yōu)勢。而較高的產(chǎn)品成本和產(chǎn)品價格與較小的市場需求，又使得企業(yè)面臨很大的投資風(fēng)險。在財務(wù)實力相對脆弱的情況下，如何優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)獲得生存和發(fā)展，這就要求企業(yè)采用穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。這可從經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的互逆關(guān)系上得到驗證，即較高的經(jīng)營風(fēng)險應(yīng)當(dāng)以較低的財務(wù)風(fēng)險與之相匹配，從而在財務(wù)戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健。在籌資方面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止在初創(chuàng)期就背上沉重的債務(wù)負擔(dān)，陷入財務(wù)危機而走向衰亡。在募集新的資金時，可以招募新的股東或者盡最大努力爭取銀行貸款。但在利潤不足的情況下，企業(yè)很難獲得資金支持。這時企業(yè)也可以選擇引進風(fēng)險投資。由于初創(chuàng)期企業(yè)面臨的最嚴峻的問題就是資金不足。因此，如何籌資、何時籌資和籌資多少
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沿襲過去別人嘗過甜頭的那種幼稚的財富積累方法。期待著東咬一口是肉、西咬一口也是肉的好事情。殊不知，“突然之間，生意不再那么好做了”(邁克爾·哈默，2002)，20世紀90年代那些“繁花似錦的日子”如今已成了記憶中的風(fēng)景線。今后的結(jié)果可能會是東咬一口沒吃到肉，西咬一口磕著牙齒。巨人集團的興衰史就足以證明這一點。在投資方面，企業(yè)應(yīng)將在有限的資金范圍內(nèi)，選擇所能達到的投資規(guī)模，而不能盲目地進行資本擴張。要在不斷降低財務(wù)風(fēng)險的前提下，支持和配合企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先和市場_的競爭戰(zhàn)略的實施。在分配方面，企業(yè)實現(xiàn)的稅后利潤，應(yīng)盡可能多地留存，充實資本，作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。20世紀80年代初，青島雙星集團的崛起，便是一個有力的佐證�？梢姡鮿�(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略的重點就是籌資，難點則是如何確立戰(zhàn)略觀念，從資金上支持并保證企業(yè)生產(chǎn)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點的落實。
　　發(fā)展期
　　處于發(fā)展期的企業(yè)，已擁有一定的財務(wù)實力且逐漸主導(dǎo)市場，其資本結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。為了把企業(yè)“做大、做強、做優(yōu)”，宜采用擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的目的是實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張。為了實現(xiàn)這種擴張，企業(yè)往往采取“多留利，少分配”，將大量留存盈余用于再投資，同時還大量籌措外部資金。在這個時期，企業(yè)舉債已具備資信條件，銀行和其他金融機構(gòu)都愿意提供資金，通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。在融資方式上，更多地利用負債而不是股權(quán)籌資。因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋，從而帶來企業(yè)的快速發(fā)展。在投資方面仍然要防止盲目擴張，多方位出擊新的領(lǐng)域，避免企業(yè)由資源豐富型變成資源不足型。其戰(zhàn)略實施應(yīng)主要通過一體化經(jīng)營來實現(xiàn)。一體化經(jīng)營是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上或是進行橫向擴張，實現(xiàn)規(guī)模的擴張；或是進行縱向的擴張，進入目前經(jīng)營的供應(yīng)階段或使用階段，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的延長。企業(yè)可以適度增大營銷投入力度，以保持現(xiàn)有的市場地位。在企業(yè)快速發(fā)展期，企業(yè)需要大量人才，因此應(yīng)該將企業(yè)人力資本投資納入企業(yè)投資戰(zhàn)略之中。加強對中高層人員的培訓(xùn)，同時制定相應(yīng)的穩(wěn)定人才和吸引人才戰(zhàn)略。在分配反面，企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上，以送紅股和轉(zhuǎn)贈股為主，從而在保證企業(yè)未來成長所需資金的前提下，實現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實利益的增長。擴張型財務(wù)戰(zhàn)略能使企業(yè)價值和股東利益得到極大的增長。20世紀80年代中后期至90年代，海爾公司為了實現(xiàn)“要么不干，要干就爭第一”的戰(zhàn)略目標，利用海爾文化進行低成本擴張，使海爾先后兼并18個企業(yè)，共盤活包括5億元虧損在內(nèi)的18億元資產(chǎn)，海爾品牌價值評估高達330億元。當(dāng)然，企業(yè)的擴張并不總是一帆風(fēng)順的，企業(yè)迅速擴張會引起資源的緊張，擴張速度太快就像太慢一樣，都會使企業(yè)陷入不利的境地。1995年，國內(nèi)名聲大噪的“紅高粱”燴面，在“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的口號聲中相繼倒閉，終于在1998年破產(chǎn)，負債總額高達3600萬元。國外麥當(dāng)勞的快速擴張，同樣面臨著有史以來最大的財政危機。
　　成熟期
　　處于成熟期的企業(yè)，市場需求增長速度減緩，買方市場形成，新產(chǎn)品開發(fā)難度加大，盈利能力下降，而財務(wù)風(fēng)險抗御能力雄厚，有足夠的實力進行負債融資，宜采用多元化財務(wù)戰(zhàn)略。多元化財務(wù)戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略，包括相關(guān)多元化經(jīng)營和非相關(guān)多元化經(jīng)營。相關(guān)多元化可以使企業(yè)在保持主要核心業(yè)務(wù)的同時，將其競爭優(yōu)勢運用于多個相關(guān)的業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)的資源與經(jīng)驗優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造基本利益和價值，是企業(yè)搶占未來商機，謀求更大發(fā)展的重要和決定性力量。當(dāng)企業(yè)正在經(jīng)營的行業(yè)，由于市場、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險加大時，企業(yè)可采取多元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風(fēng)險。相關(guān)多元化的企業(yè)，雖然經(jīng)營種類眾多，但各種經(jīng)營在某些方面是相互配合的。他們可能以某些相同的要素為基礎(chǔ)，如相關(guān)的技術(shù)、共同的勞動技能、共同的分銷渠道、共同的供應(yīng)商和原材料、類似的經(jīng)營方法等等，在此基礎(chǔ)上進行 ……（未完，全文共6053字，當(dāng)前僅顯示2125字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略定位和實施的基本策略》）