對xx施工（企業(yè)）公司的現(xiàn)狀分析及科學發(fā)展的建議

　　對**施工（企業(yè)）公司的現(xiàn)狀分析及科學發(fā)展的建議
　　一、公司當前現(xiàn)狀
　　**公司自**年成立以來已歷經(jīng)了**余年的發(fā)展和變化，從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，走過了曲折、奮爭與輝煌的歷程，從1991年我分配到**公司工作也有近18年了，可以說親身體驗了近年公司發(fā)展過程中的成就和困難。
　　**公司是立足石家莊，面向全省，輻射周邊省市，以工業(yè)與民用建筑、市政工程為主要施工對象的國有獨資大型施工企業(yè)，兼顧房地產(chǎn)開發(fā)、商品混凝土生產(chǎn)等，在省內施工企業(yè)中占有重要地位，在全國也有一定影響。公司經(jīng)過多年發(fā)展形成了自己的特色和較為完善的管理_，擁有一大批專業(yè)技術管理人才，近年來施工產(chǎn)值、市場占有率及社會信譽均有穩(wěn)步提高，尤其是在污水處理廠、供水廠施工上形成了自己的拳頭產(chǎn)品，在醫(yī)院、院校工程上業(yè)績突出，在市政、工業(yè)項目施工上所占比重有逐年擴大之勢。
　　但由于公司經(jīng)營機制一直沒有本質的變化，在市場環(huán)境和競爭對
……（新文秘網(wǎng)http://jey722.cn省略645字，正式會員可完整閱讀）……　
司雖然就企業(yè)改制、內部經(jīng)營_改革做了多次嘗試和探索，最終變化不大。公司基本一直延續(xù)總公司—分公司—項目部三級管理模式，各級之間實行經(jīng)營指標考核。這種模式管理成本高、責任制落實不到人，內部競爭激勵機制不明顯，導致職工積極性不高，尤其是項目經(jīng)理積極性不高，由于分公司承擔了項目較多地管理職能，如勞務選擇、材料采購等，項目經(jīng)理實質是一個大工長的角色，項目經(jīng)理積極性不高，項目經(jīng)營成了空白，項目盈利水平普遍不高。而肩負企業(yè)各項指標完成得重擔基本全壓在分公司班子肩上，造成“火車快不快，全看車頭帶不帶”。
　　2、市場開發(fā)能力較弱
　　公司近幾年任務開發(fā)量雖然年年遞增，但其中管理型項目占有較大比重，公司自主開發(fā)的有影響力的大項目屈指可數(shù)，與兄弟單位相比我們在開發(fā)上差距也是越來越大。在當前競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下，隨著競爭的不斷加劇，導致工程承接的困難，而我們的對手都已卸下包袱，輕裝上陣，憑借靈活的運作和較低的施工成本與我們競爭，公司雖然制定了促進任務開發(fā)的激勵措施，鼓勵全員入市，但由于職責和獎懲措施沒有落實到人，職工積極性不高，總體收效不明顯。
　　開發(fā)能力不足一方面是由于公司掌握的社會資源有限，另一方面是沒有真正激發(fā)起全體職工開發(fā)任務的壓力，職工沒有壓力，所有任務承接還只是公司、分公司相關領導的事，項目經(jīng)理只負責生產(chǎn)，沒有形成誰開發(fā)、誰受益，多點開花的經(jīng)營局面，開發(fā)和生產(chǎn)兩張皮，開發(fā)的任務總體滿足不了生產(chǎn)的需要。
　　3、企業(yè)冗員較多，責任不清，工作效率低下
　　一分公司現(xiàn)有職工四百余人，僅管理人員就有兩百余人，其中中層管理人員40余人，每年完成施工產(chǎn)值不到兩億元，僅分公司機關就有工作人員近50人。各科室人滿為患，崗責不清，工作效率低下，項目部同樣如此，一個項目管理人員動輒20多人，一人一崗，甚至多人一崗，同樣造成職責不清。比較其他企業(yè)如河北華信固定員工只有70余人，每年完成產(chǎn)值四、五億元，河北建設集團石家莊分公司只有一百余人，每年完成產(chǎn)值三、四億元。公司對中層干部每年有所考核，但對普通員工缺乏必要的定員、業(yè)績考核及優(yōu)勝劣汏的管理制度。
　　三、相應對策
　　充分利用本次深入學習實踐科學發(fā)展觀活動，找出有礙企業(yè)發(fā)展的不和諧之處，真正做到以人為本，充分調動其職工的開發(fā)任務、施工生產(chǎn)積極性，使一部分職工通過勤奮勞動先富起來，帶動企業(yè)強盛。具體思路如下：
　　1、 在任務開發(fā)上，堅決扭轉領導班子，甚至經(jīng)營經(jīng)理單一的開發(fā)局面，目前對于以分公司開發(fā)為主的狀況，進一步調動分公司經(jīng)營人員開發(fā)任務的積極性，制定相應的開發(fā)激勵措施，如完成一定指標之后，超出部分按規(guī)定比例獎勵等等，同時進一步鼓勵全體員工，尤其是項目經(jīng)理自主承攬施工任務，本著誰承攬、誰受益的原則，成攬的工程可參照管理性項目予以承包管理。對于其他職工做到人人頭上有開發(fā)指標，對于完不成分配指標的科室和人員予以通報批評和處罰，完成的予以獎勵，切實落實“一標一獎”制度，調動起全員開發(fā)的積極性。
　　2、 對于項目管理，逐步實行項目經(jīng)理承包責任制。項目經(jīng)理自主承接的項目參照管理型項目管理，可是對于分公司承接的項目，有條件的實行項目承包管理，還項目經(jīng)理充分的經(jīng)營自主權，項目完成上交后，超額盈利由項目經(jīng)理支配，分公司只對項目進行宏觀控制和管理，所有生產(chǎn)要素有項目部負責組織協(xié)調，切實落實項目經(jīng)理責任制，調動起項目經(jīng)理積 ……（未完，全文共2849字，當前僅顯示1811字，請閱讀下面提示信息。收藏《對**施工（企業(yè)）公司的現(xiàn)狀分析及科學發(fā)展的建議》）