面對骨干員工的留人之道

　　如今，隨著管理企業(yè)之“術”的“邊際效用遞減”，探尋管理之“道”成為解決很多管理難題的唯一手段。
　　留人 “術” 乏之苦
　　因為骨干員工的工作任務較為綜合、復雜，創(chuàng)新要求高，其勞動貢獻很難單獨計量，他們傾向于以工作目標為中心，而不是按照既定的工作程序，其行為相對隱性，難于評價。
　　知識經濟時代是一個人才主權時代，骨干員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個企業(yè)中工作，加之圍城效應的作用和其本身的問題（如浮躁心理，急于求成，急于建功立業(yè)等等。），使骨干員工的流動比率大大提高。企業(yè)在任用這類人才時極為小心，經常以最高的工資和最優(yōu)越的條件作為吸引并留住人才的方法，但即便是這樣，企業(yè)仍不可避免的被炒魷魚。一些企業(yè)陷入了既需要骨干員工促進其發(fā)展，又害怕招聘這樣的骨干員工影響企業(yè)穩(wěn)定的怪圈。
　　其實，越是優(yōu)秀的人才，企
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這里權威的參照系是市場薪酬水平。當我們說骨干員工薪酬水平較低，其實主要不是其與非骨干員工薪酬水平的比較，而是其與市場薪酬水平的比較……骨干員工薪酬低于市場水平。
　　從現(xiàn)實和運營的角度分析，“格雷欣法則”出現(xiàn)的原因有這樣幾個：其一，有些企業(yè)對骨干員工對企業(yè)生存與發(fā)展的重要價值缺乏貼近實際的認識，只是停留在感性和抽象層次上。其二，有些企業(yè)對骨干員工的市場價值缺乏符合實際的了解，它們一般不會從吸納、滯留骨干員工的角度，以科學方法作薪酬調查。其三，有些企業(yè)持有的是與家族式經營相匹配的素質觀，它們將與核心領導層的親疏和忠誠度作為素質高低的重要構件，等等。
　　遏制“格雷欣法則”首先須有新的薪酬觀。人們一般都認識到，人力資源素質是決定企業(yè)核心競爭力的關鍵性因素。對所有企業(yè)來說，均須將員工薪酬的提升，看作是員工素質提高、企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。處理得當，薪酬提升可以啟動員工素質提升與企業(yè)效益提高的良性循環(huán)。其次，將市場薪酬水平作為員工薪酬水平判定的參照系，將薪酬調查作為企業(yè)薪酬管理的不可或缺的環(huán)節(jié)，尤其注重對企業(yè)骨干員工的薪酬調查，在此基礎上，以骨干員工薪酬水平提高先行，確定具有戰(zhàn)略意義的人力資源管理策略，為骨干員工建立薪酬水平無上限的薪酬特區(qū)。
　　為了打破“格雷欣法則”，人力資源管理的中心需要從“識人”轉向“分配”。受原先人事管理概念的影響，歷來“識人”是人力資源管理的中心，而在分配環(huán)節(jié)，卻把責任輕易地推卸給了老板和企業(yè)的資源限制，或者圉于原有的或行業(yè)的薪資架構而無可奈何。作為人力資源的開發(fā)者，沒有把“分配”納入整個企業(yè)運行價值鏈中的一個重要環(huán)節(jié)，只是靜態(tài)的、孤立地看待分配及其公平性。甚至受制于大眾的感覺和評價，反而無法實現(xiàn)真正的內部公平。
　　這里所謂的公平并不僅僅是資本的公平和結果的公平，在管理上的更多體現(xiàn)的是一種規(guī)則的公平，這才是公平的核心。人力資源管理的核心工作就是搭建以規(guī)則公平為基礎的分配機制。
　　職位之道……打造項目團隊
　　天花板效應是企業(yè)人力資源工作面對的一個很頭痛的問題。往往越是正規(guī)的企業(yè)，更是實行嚴格的崗位薪資制度。當崗位晉升達到頂點，難以上升到更高崗位的時候，就容易產生天花板效應。這種“天花板”，有時是絕對的，受制于本人的能力提升空間的有限性和本單位發(fā)展空間和崗位的限制。有時，這種“天花板”現(xiàn)象則是相對的，存在一個個人與單位之間的博弈：個人沒有崗位期盼而使得能力、價值提升乏力；同時，單位則因為個人能力得不到提升和展示而不敢重用。為了打破天花板效應，除了建立能上能下的用人機制，進行恰當?shù)穆殬I(yè)生涯規(guī)劃，以及針對存在能力瓶頸的員工進行有針對性的培訓外，還有一個根本的辦法是項目管理的引進。
　　在嚴格的層級結構中，級別具有特別的意義，職位是個人賴以發(fā)揮作用的唯一平臺。而在現(xiàn)代的管理中，隨著組織結構由科層→矩陣→網(wǎng)絡的逐步柔性化趨勢和層級的扁平化，項目組織被大量引進。除了日常的工作維持，項目管理甚至構成了企業(yè)管理的主線。除了日常的一些一般意義上的項目，企業(yè)可將管理工作按照 ……（未完，全文共3244字，當前僅顯示1638字，請閱讀下面提示信息。收藏《面對骨干員工的留人之道》）