中外合資企業(yè)文化差異

目錄/提綱：……
（一）價值觀方面
（二）管理模式方面
（三）組織結(jié)構(gòu)方面
一是明確個人在組織中的地位和作用，保持一定的權(quán)力距離
二是建立適當?shù)墓芾砜刂葡到y(tǒng)，正確地評估個人的努力程度
（四）管理文化方面
……
合資企業(yè)不僅是中國利用外國資金的基本形式，也是中國引進先進技術(shù)和設(shè)備，學習國外先進管理經(jīng)驗的重要渠道。但是，必須看到由于中外合作雙方來自不同的國家和地區(qū)，其社會政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經(jīng)營理念、管理決策思維、企業(yè)行為方式等也有著很大的差異，因此在合作過程中出現(xiàn)管理沖突是不可避免的。正確認識中外雙方的文化差異，努力搞好不同文化的融合，消除管理沖突，對促進合資企業(yè)的發(fā)展有著極為重要的意義。
　　不同文化背景特別是中西文化背景帶來的差異，在合資企業(yè)管理中有多方面的表現(xiàn)。概括來說，這些差異主要有：
　�。ㄒ唬﹥r值觀方面。價值體系的核心構(gòu)造不同，表現(xiàn)為人格取向中的文化沖突。
　　以中國、日本為代表的東方文化是以儒家倫理為基礎(chǔ)發(fā)展起來的。這是一種以農(nóng)民社會為主體的農(nóng)業(yè)文化，又是以宗法血緣關(guān)系為根基的宗法制度文化；以歐美等國為代表的西方文化是在古代希臘文化和猶太基督教文化基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，是平民為主體的商業(yè)社會文化和市民社會文化。因此，
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擾，或由于管理者忽視文化摩擦，而使得跨國公司全球戰(zhàn)略遇到障礙。某一決策在理論上無可挑剔，在實施中卻遇到重重阻礙；同一決策，在甲貫徹實施效果頗佳，在乙地卻未必得心應(yīng)手�；蛘呤且驗槲幕斐傻哪Σ岭y以通過產(chǎn)品多樣化、組織結(jié)構(gòu)復雜化等經(jīng)營策略來克服，文化造成的偏差只能通過調(diào)整文化來糾正。
　　（三）組織結(jié)構(gòu)方面。從層級制度上看，表現(xiàn)為組織設(shè)計中的文化沖突。企業(yè)組織設(shè)計中的文化因素影響，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是明確個人在組織中的地位和作用，保持一定的權(quán)力距離。二是建立適當?shù)墓芾砜刂葡到y(tǒng)，正確地評估個人的努力程度。在權(quán)力距離較大的組織中，個人在組織中的地位和作用并不那么重要，集體主義傾向占主導地位。在這種文化氛圍下，組織的評估體系和方法是由管理人員負責組織，建立起的是以團體為單位的培訓和獎勵機制，每個成員都將自己看作是協(xié)作體內(nèi)的組成分子，與其他成員保持密切的合作關(guān)系。相反，在權(quán)力距離較小的組織中，個人主義的傾向要求業(yè)績評估必須以個人的行為、效率和成就為基礎(chǔ)，充分肯定對個人組織的貢獻。
　　在組織設(shè)計時，一些外商企業(yè)常常為精心設(shè)計的目標落空而迷惑。殊不知，外商企業(yè)的經(jīng)營績效不僅取決于自身戰(zhàn)略計劃和組織的性質(zhì)，而且與所在國的經(jīng)濟發(fā)展水平以及文化亦有密切的聯(lián)系，不同民族的工作動機和價值觀直接影響著海外投資績效。歐洲人注重權(quán)力和地位，美國人欣賞創(chuàng)新精神和成就，日本人則崇尚團隊精神和協(xié)調(diào)。有關(guān)研究還表明：在一個國家經(jīng)濟發(fā)展的不同階段，人們的價值取向會發(fā)生變化。在經(jīng)濟困難時期，個人更樂于接受權(quán)力主義或家長式的渠道；而在經(jīng)濟繁榮時期，人們則傾向于要求公平與民主。集體主義文化使得企業(yè)能夠采取聯(lián)合式的國際競爭策略；而個人主義導向的公司往往在強調(diào)個別公司利潤最大化的基礎(chǔ)上參與競爭，很少和其他公司聯(lián)合，甚至政府通過制定反托拉斯法來限制企業(yè)之間的合作。例如，日本企業(yè)強調(diào)合作精神，企業(yè)從原料提供到產(chǎn)品銷售都是穩(wěn)定的協(xié)作，這實際上是一種非價格貿(mào)易壁壘，它能有效地阻止外國競爭者的進入。美國企業(yè)則沒有這種相互依賴的聯(lián)系，個人主義文化決定了他們通過革新和創(chuàng)造來提高產(chǎn)品質(zhì)量并贏得競爭，與協(xié)作相比較，更希望個人的智慧、技能和貢獻得到社會的承認和回報。這就是說，具有技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)勢的企業(yè)進入美國市場比進入日本市場要容易。
　�。ㄋ模┕芾砦幕矫妗Q策思維與模式不同，表現(xiàn)為經(jīng)營管理中的文化沖突。隨著管理科學的發(fā)展，企業(yè)中人的地位和作用經(jīng)歷了三次飛躍：從追求物質(zhì)經(jīng)濟利益的經(jīng)濟人到處于社會關(guān)系中的社會人，再到受價值觀念所支配的文化人。所有優(yōu)秀的企業(yè)無不重視企業(yè)文化以及作為企業(yè)文化主體的人在企業(yè)創(chuàng)新中的作用。
　　東方文化如行云流水，是世界最容易存活的文化，其中一個重要的原因是它的適應(yīng)性強、靈活性強。但是，過于靈活的必然結(jié)果是不重視正式制度的建立和實施，對環(huán)境變化采取實用主義的態(tài)度，因時制宜。因此，在企業(yè)管理中制度往往不受企業(yè)管理者重視。企業(yè)管理者對制定制度毫無興趣，即使執(zhí)行正式的制度時，也常常因所謂特殊情況或特殊需要而被“靈活”放棄。正式制度的作用被弱化，只能依賴于“人治”。這樣，企業(yè)管理者個人在道德、知識、能力等各方面的水平就決定了企業(yè)的成功或失敗。衰敗的企業(yè)因更換某個領(lǐng)導人就可能使企業(yè)變得蒸蒸日上欣欣向榮，反之，成功的企業(yè)也可能因領(lǐng)導人的調(diào)整而陷入困境，一人興廠一人敗廠的情況是屢見不鮮的。
　　西方文化則以制度為基礎(chǔ)，企業(yè)管理追憶講究原則追求效率，但是也存在著不可避免的缺陷。
　　第一，企業(yè)高層決策、經(jīng)營理念文化的融合，就是雙方在經(jīng)營宗旨 ……（未完，全文共3778字，當前僅顯示1908字，請閱讀下面提示信息。收藏《中外合資企業(yè)文化差異》）