戰(zhàn)略：企業(yè)多元化冒進小心“連環(huán)雷”

對于華源集團來說，高速成長型的“烙印”與生俱來。國資背景的華源一出生，條件就非常優(yōu)越，通過一系列的并購、重組，很快成為中國最大的紡織集團和醫(yī)藥集團。此刻，董事長周玉成所要應(yīng)對的管理難題，顯然與新東方的俞敏洪、如家酒店的孫堅不同。
　　周玉成認為，對華源這樣的大型國有企業(yè)而言，“做什么，不做什么”顯得更加難以把握。他給出的答案是：戰(zhàn)略第一！作為領(lǐng)導人，當然需要重視人才、關(guān)注質(zhì)量，但更要明白“有所為、有所不為”的道理。
　　年，時任國家紡織工業(yè)部政策法規(guī)司司長的周玉成來到上海浦東，開始艱苦創(chuàng)業(yè)。在國人還不太明白股市是怎樣一回事的時候，周玉成就已經(jīng)帶領(lǐng)中國紡織機械集團成功上市。
　　如今，他領(lǐng)導下的中國華源集團總資產(chǎn)已達億元，是
……（新文秘網(wǎng)http://jey722.cn省略503字，正式會員可完整閱讀）……　
華源集團在紡織品總量上已經(jīng)躍居全國第一，但是始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有“單打冠軍”。
　　年，華源集團重組上海醫(yī)藥集團時，也面臨著類似的問題：上海醫(yī)藥集團擁有多種藥品，多名職工，但總產(chǎn)值只有億元左右。有人曾用“一籃子鵪鶉蛋”來形容當時上海醫(yī)藥集團公司多、產(chǎn)品多但規(guī)模小的狀況。
　　在認真分析上述現(xiàn)象的根源后，周玉成認為，最大的問題還在于企業(yè)戰(zhàn)略選擇的錯誤，不恰當?shù)亩嘣瘜е铝似髽I(yè)結(jié)構(gòu)性的障礙。出路只有一條：聚焦核心業(yè)務(wù)，打造核心競爭能力。
　　擴張是快樂的，但收縮是痛苦的。在意識到企業(yè)應(yīng)該“有所為，有所不為”后，華源集團開始了“瘦身”行動。
　　為了有效重組，華源集團提出“三大聚焦，五大集中”的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)盈利能力，他們在醫(yī)藥領(lǐng)域選擇了個品種進行重點經(jīng)營，其余的品種則退出生產(chǎn)。很多人不理解這一改革，為什么要把一些看似還不錯的產(chǎn)品“砍”掉？周玉成給出了簡單回答：集中優(yōu)勢資源。
　　事實上，經(jīng)過重組，華源旗下的醫(yī)藥業(yè)務(wù)最后取得了凈利潤每攴環(huán)某杉�，繝F儷沙さ氖仆返靡匝有
　　“連環(huán)雷”的隱患
　　從華源成立到現(xiàn)在，由周玉成本人親自經(jīng)手的國企收購案大大小小不下起。很長一段時間，并購、重組似乎成為華源高速成長、迅速擴張的重要手段，但這樣的弊端同樣明顯，母公司空心化的傾向正露出端倪。
　　因為國有企業(yè)在上市過程中，一般會分拆子公司進行上市，而上市后的子公司又進行多元化的擴張，從而產(chǎn)生下一層子公司；這樣產(chǎn)生的子公司又再進行上市，如此循環(huán)往復(fù)，導致了母公司的空心化，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理的寬度過大，成本很高。
　　而且，在多元化的擴張過程中，隱藏一個個“地雷”，一旦其中的某個引爆，帶來的連鎖反應(yīng)不堪設(shè)想。
　　這便是擺在周玉成和高速成長的華源集團面前的一大難題。周玉成因此把目光投向了杜邦公司的管理經(jīng)驗。他介紹說，杜邦的組織是一種啞鈴形的結(jié)構(gòu)，企業(yè)會更多地關(guān)注兩頭，即始終把資源集中在研究開發(fā)業(yè)務(wù)和采購銷售工作，而對于制造部分，則采取小規(guī)模的生產(chǎn)與外包。華源集團在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，也正以杜邦為榜樣，以縱向壓縮、橫向收縮的原則，成立了若干事業(yè)部，促使組織結(jié)構(gòu)走向扁平化。
　　雖然對自己的上述戰(zhàn)略措施是否正確還不能完全肯定，但周玉成認為，企業(yè)至少應(yīng)該勇于嘗試，敢于改變�！皩τ诟咚俪砷L的企業(yè)，保守必死無疑，多元化發(fā)展則要有所為、有所不為�！边@位曾被評為“**年度戰(zhàn)略家”的企業(yè)家如是說。
　　專家點評
　　盲目多元化會引發(fā)連鎖反應(yīng)
　　國有企業(yè)的改革一直備受關(guān)注，原因之一是改革的難度大，一旦失敗，領(lǐng)導人將承受更大的壓力。多元化 ……（未完，全文共2222字，當前僅顯示1413字，請閱讀下面提示信息。收藏《戰(zhàn)略：企業(yè)多元化冒進小心“連環(huán)雷”》）