跨文化管理困境跨文化管理考驗中國企業(yè)

中國企業(yè)的國際化進(jìn)程雖非自今日始，但以和聯(lián)想這兩家公司為代表的中國企業(yè)的“全球規(guī)�！辟彶H化再一次把跨文化管理這一命題推到了風(fēng)口浪尖之上。
　　事實上，跨文化管理并不僅僅局限在跨國經(jīng)營和跨國并購上，而是廣泛地存在于不同地域、不同行業(yè)、不同所有制之間的整合，技術(shù)、產(chǎn)品是相對比較容易地從一個市場復(fù)制到另一個市場，然而，文化之間的沖突并不可能一夜之間消失。
　　用管理大師德魯克的話說，跨文化管理基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問題。
　　處于不同文化背景的企業(yè)人員由于在價值觀念、思維方式、習(xí)慣作風(fēng)等方面的差異，在企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題上往往會產(chǎn)生不同的態(tài)度，如經(jīng)營目標(biāo)、市場選擇、原材料的選用、管理方式、處事作風(fēng)、作業(yè)安排及對作業(yè)重要性的認(rèn)識、變革要求等等，從而給企業(yè)的全面經(jīng)營埋藏下危機。
　　跨文化管理，對于中國企業(yè)來講，沒有現(xiàn)成的模式可以套用，也沒有成功的經(jīng)驗可以借鑒，但卻不得不面對。
　　跨國并購沖擊波
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軍國際市場，在選擇行業(yè)時，首先要看這個企業(yè)有沒有一個比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，還有就是進(jìn)入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優(yōu)勢，而且也能獲得進(jìn)入的價值。
　　路徑三：自創(chuàng)品牌、自建渠道。過去幾十年，日本和韓國的大企業(yè)，不論是松下、豐田、索尼，還是三星、現(xiàn)代、，基本上都是通過這種方式走向全球市場的。
　　路徑四：。格蘭仕的市場占有率在左右，在全球市場上并沒打自己的品牌，但獲得的利潤比一般的要高。
　　新華信董事長趙民分析說，在購并之前，中國企業(yè)的國際化基本上都是“自我擴張型”國際化�！白晕覕U張型”國際化戰(zhàn)略是一種“烏龜漸進(jìn)式戰(zhàn)略”，慢慢地靠自己的努力去向前，優(yōu)點是可以積累經(jīng)驗，缺點是速度太慢。從中國企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)規(guī)模及管理水平和經(jīng)驗看，這種類型的自我擴張國際化戰(zhàn)略基本上是符合這些企業(yè)的內(nèi)部管理能力和水平的，可以說是有準(zhǔn)備的，基本不算倉促。以和聯(lián)想這兩家公司為代表的中國企業(yè)的“全球規(guī)�！辟彶H化，卻讓企業(yè)管理等行內(nèi)人士在欽佩其魄力和勇氣之余深感憂慮。
　　事實上，中國企業(yè)國際化最大的憂慮無疑是文化整合問題。一個跨國公司需要有一套全球化的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，但我們在制定和執(zhí)行的時候，會考慮到文化的包容性和共生性。因為事情往往是，一些在一個地方成功的經(jīng)驗，在另一個地方可能會導(dǎo)致失敗。所以我們必須學(xué)會面對差異。
　　“中國式”整合思路難以全球通行。中國企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣在相對不規(guī)范的市場環(huán)境中生存，并產(chǎn)生了一些固化的運作經(jīng)營模式——中國方式，這給企業(yè)在新環(huán)境中的生存帶來了隱患。
　　文化沖突
　　年，當(dāng)華立集團進(jìn)軍美國，收購了飛利浦在美國研發(fā)中心的時候，華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。
　　當(dāng)時最大的挑戰(zhàn)其實在于收購后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發(fā)機構(gòu)的中國企業(yè)最終打下馬來。華立集團董事長汪力成承認(rèn)，最開始肯定有些抵觸，但現(xiàn)在大部分員工還是接受了。“因為我告訴他們，這是一個中國人控股的美國公司，所有的運作都將按照美國的程序，今后我們請的、也都會是美國人，而不是從中國派過來的。當(dāng)我把這些運作計劃告訴他們之后，他們都認(rèn)為這是完全按照美國化的高科技公司的運作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優(yōu)勢的是我們有強大的中國市場做背景�！�
　　在華立集團收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工負(fù)責(zé)核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進(jìn)展。然而沒過天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。
　　汪力成對此大惑不解：“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？”該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務(wù)；如有問題，我自然會向你報告。”
　　經(jīng)過再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。
　　經(jīng)過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突。關(guān)鍵的問題是我們中國企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業(yè)，這是我們必須面對的一種挑戰(zhàn)。
　　人才困境
　　如果說是中國最熱衷跨國并購的中國企業(yè)，相信沒有多少人會提出異議。近幾年在并購路上一直走得很遠(yuǎn)，“把企業(yè)做大做強”已經(jīng)融入了大家庭發(fā)展的主導(dǎo)思想。
　　在名為“龍虎計劃”的遠(yuǎn)景藍(lán)圖中，提出了未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，那就是在**年實現(xiàn)銷售收入億元，年達(dá)到億元，形成具有國際競爭力的大型企業(yè)集團。
　　為了實現(xiàn)“龍虎計劃”，在前兩年先后收購了德國施耐德，和法國湯姆遜成立－湯姆遜電子。然而，跨國并購顯然不是簡單的數(shù)字累積。關(guān)于并購的研究報告表明：大約有—的并購案例失敗，要么是因預(yù)期 ……（未完，全文共4000字，當(dāng)前僅顯示2020字，請閱讀下面提示信息。收藏《跨文化管理困境跨文化管理考驗中國企業(yè)》）