電企業(yè)的變革策略與實(shí)踐

理實(shí)佳訊管理顧問公司高級(jí)咨詢顧問王軍愛
　　年以來，全國(guó)就有部分地區(qū)陸續(xù)出現(xiàn)電力短缺現(xiàn)象。今年上半年，全國(guó)已經(jīng)有個(gè)省、市、自治區(qū)出現(xiàn)拉閘限電的情況，電力供應(yīng)緊張問題再度凸顯。
　　電力需求與宏觀經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益密切。電力需求彈性系數(shù)已經(jīng)連續(xù)年大于。按照“年遠(yuǎn)景目標(biāo)”的要求，到年全國(guó)發(fā)電裝機(jī)容量將達(dá)到億千瓦，以**年年底全國(guó)總發(fā)電裝機(jī)容量?jī)|千瓦為基數(shù)來計(jì)算，要實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)，每年需新增裝機(jī)容量萬千瓦。
　　我們對(duì)近期行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的判斷是：多家大型獨(dú)立發(fā)電商在各自優(yōu)勢(shì)地區(qū)的基礎(chǔ)上會(huì)積極向外擴(kuò)張；新建項(xiàng)目的爭(zhēng)奪將成為目前及今后一段時(shí)間的行業(yè)焦點(diǎn)；電力企業(yè)在資本市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)也將日趨激烈。
　　然而，從中國(guó)電力企業(yè)目前的綜合業(yè)績(jī)水平來看，其內(nèi)部管理水平和經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)際先進(jìn)水平。以經(jīng)濟(jì)收益為例，**年分拆之前的國(guó)家電力公司的凈收益率僅為．％，遠(yuǎn)低于國(guó)際一流電力公司高達(dá)近％的水平，而這尚未考慮國(guó)內(nèi)熱電廠目前幾乎還沒有環(huán)保成本這一因素。而且，隨著電力基建投資的劇增，預(yù)計(jì)年將基本上實(shí)現(xiàn)供需平衡，之后“廠網(wǎng)分開、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”電改實(shí)施進(jìn)程會(huì)加快，這將對(duì)電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益將造成進(jìn)一步的沖擊。對(duì)于發(fā)電企業(yè)來說，競(jìng)價(jià)上網(wǎng)將導(dǎo)致批發(fā)電價(jià)下滑，勢(shì)必給發(fā)電企業(yè)的效益帶來極大負(fù)面影響，因而，未雨綢繆
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對(duì)一線市場(chǎng)的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。
　�、苍匠牦w系存在的突出問題
　　薪酬滿意度調(diào)查結(jié)果顯示：?jiǎn)T工對(duì)目前的薪酬自我公平性不滿意率高達(dá)；對(duì)目前的薪酬相對(duì)公平性不滿意率高達(dá)；對(duì)目前的薪酬同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性的不滿意率高達(dá)；對(duì)目前的薪酬地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)性的不滿意率高達(dá)。
　　事實(shí)上，集團(tuán)是某市僅存的唯一一家國(guó)有集團(tuán)，薪酬政策仍停留在年代，薪酬項(xiàng)目多達(dá)種，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不能清晰簡(jiǎn)便地表現(xiàn)出薪酬構(gòu)成。比例最大的基本工資和崗位補(bǔ)貼與工齡的相關(guān)程度分別達(dá)到和。現(xiàn)行薪酬體系明顯表現(xiàn)出重工齡、輕崗位重要性和業(yè)績(jī)，它體現(xiàn)的是為資歷加薪的薪酬理念和分配機(jī)制。這種理念和機(jī)制制約著員工積極性的發(fā)揮，嚴(yán)重影響集團(tuán)的發(fā)展。
　�、晨�(jī)效考評(píng)體系存在的突出問題
　　集團(tuán)已經(jīng)有了一定的考評(píng)基礎(chǔ)，主要是針對(duì)作為核心企業(yè)的熱電廠和另一骨干企業(yè)化工廠進(jìn)行可量化指標(biāo)考評(píng)，集團(tuán)職能部門的員工獎(jiǎng)金全部與兩個(gè)廠的考評(píng)結(jié)果直接掛鉤。同時(shí)，熱電廠和化工廠作為生產(chǎn)型經(jīng)營(yíng)單位，內(nèi)部也初步建立了考評(píng)制度。存在的主要問題是沒有建立針對(duì)機(jī)關(guān)職能部門和崗位的考評(píng)體系，致使“努力與否對(duì)個(gè)人崗位獎(jiǎng)金沒有影響”，強(qiáng)化了平均主義和大鍋飯意識(shí)。
　　二、變革總體策略選擇
　　企業(yè)的問題往往體現(xiàn)在一個(gè)個(gè)點(diǎn)上，而解決方案必須系統(tǒng)思考，整體規(guī)劃，重點(diǎn)突破，分步實(shí)施。
　　而內(nèi)部機(jī)制問題的解決就象發(fā)動(dòng)機(jī)，是企業(yè)和員工產(chǎn)生動(dòng)力和活力的根本和源泉，機(jī)制問題不觸動(dòng)，僅僅規(guī)劃戰(zhàn)略方向，或建設(shè)所謂的“企業(yè)文化”，最終也只是個(gè)空中樓閣，中看不中用。
　　為此，國(guó)有熱電企業(yè)應(yīng)首先建立企業(yè)“活力環(huán)”（參見圖示），在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，抓住關(guān)鍵，從三大機(jī)制入手，即建立：能上庸下的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；結(jié)果導(dǎo)向、業(yè)績(jī)?yōu)橹氐脑u(píng)價(jià)機(jī)制；能者多勞、多勞多得的分配機(jī)制。這樣，觸動(dòng)了觀念，組織有了活力，還怕什么！
　　變革的實(shí)質(zhì)是價(jià)值觀念、行為方式和利益關(guān)系的重新調(diào)整，變革的關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)是人的觀念轉(zhuǎn)變。因此在變革過程中要充分考慮到做人的工作，要營(yíng)造變革氛圍，引導(dǎo)轉(zhuǎn)變觀念，只有這樣變革方案的出臺(tái)和實(shí)施才是水到渠成，自然而然的事情。
　　本項(xiàng)目涉及組織與流程優(yōu)化、競(jìng)爭(zhēng)上崗，薪酬制度改革等，本質(zhì)上是組織責(zé)、權(quán)、利的重新分配，加之傳統(tǒng)國(guó)企觀念根深蒂固的影響和體系內(nèi)錯(cuò)綜復(fù)雜的人事關(guān)系，稍有不慎，改革就會(huì)前功盡棄。
　　
　　
　　對(duì)此，理實(shí)佳訊憑借對(duì)國(guó)企咨詢和變革經(jīng)驗(yàn)的積累，在項(xiàng)目整體謀劃上，采用了明暗兩條線平行推進(jìn)策略，明線是診斷調(diào)研和規(guī)劃設(shè)計(jì)，暗線是變革氛圍的營(yíng)造。
　　
　　
　　特別是變革氛圍的營(yíng)造，通過內(nèi)部報(bào)紙、局域網(wǎng)、理念培訓(xùn)、專題研討等全面“地毯式轟炸”，使本次管理變革的實(shí)施阻力降到了最低限度，達(dá)到了“水到渠成”的境界。
　　三、解決方案設(shè)計(jì)
　�、奔瘓F(tuán)管理模式解決方案
　　通過對(duì)國(guó)內(nèi)外著名集團(tuán)總部功能定位的借鑒和咨詢實(shí)踐，考慮到集團(tuán)干部素質(zhì)的提升潛力，理實(shí)佳訊項(xiàng)目組將集團(tuán)總部功能定位在戰(zhàn)略導(dǎo)向與協(xié)同、資源配置（投融資、干部任免、計(jì)劃預(yù)算、目標(biāo)管理）、運(yùn)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)控制（含業(yè)績(jī)考評(píng)）和共享服務(wù)四大功能上。換言之，集團(tuán)總部就是要通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同，發(fā)揮“母合優(yōu)勢(shì)”，產(chǎn)生＋的效果；就是要優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)，驅(qū)動(dòng)資源和能力向支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的方向集聚；就是通過運(yùn)營(yíng)監(jiān)控，在風(fēng)險(xiǎn)一定的前提下，獲得更高的收益；就是通過提供共享服務(wù)，進(jìn)一步提升＋的效果。
　　按以上思路，梳理了組織結(jié)構(gòu)和部門職能，重新進(jìn)行了定崗、定編、定員，明確了崗位職責(zé)；優(yōu)化了關(guān)鍵管理流程，使制度動(dòng)態(tài)化、可視化，以便于理解和操作；在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了關(guān)鍵崗位競(jìng)聘和人員分流方案。
　�、残匠牦w系解決方案
　　在診斷分析和溝通的基礎(chǔ)上，理實(shí)佳訊項(xiàng)目組確定了本次薪酬變革的目標(biāo)和策略：“以崗定薪、按業(yè)績(jī)付酬；確保關(guān)鍵管理人員、技術(shù)骨干和生產(chǎn)一線班組長(zhǎng)以上員工的滿意度；簡(jiǎn)單體力勞動(dòng)崗位薪酬水平略有下降；薪酬總額略有增加；總體滿意度不低于”。
　　接著，根據(jù)集團(tuán)的現(xiàn)狀和國(guó)企特點(diǎn)，在崗位評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查和薪酬測(cè)算的基礎(chǔ)上，拿出了薪酬改革基本方案。該方案將集團(tuán)全部崗位分為個(gè)職級(jí)，級(jí)別越高，薪酬福利就越高。每個(gè)職級(jí)又分為不同檔級(jí)，進(jìn)一步拉開同一職級(jí)內(nèi)的薪酬差距；為銷售人員、技術(shù)人員規(guī)劃了不同的職級(jí)跑道，并將原薪酬結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化為崗位工資、績(jī)效工資、年功工資、福利工資四塊，以方便理解和使用。該方案基本滿足了薪酬變革的總體目標(biāo)，確保了關(guān)鍵人才的滿意度且薪酬總額增加遠(yuǎn)低于預(yù)期，并對(duì)工齡長(zhǎng)的“老員工”，進(jìn)行了一次性工齡補(bǔ)償，以解決“ ……（未完，全文共4774字，當(dāng)前僅顯示2411字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《電企業(yè)的變革策略與實(shí)踐》）